Motywacja pracowników zajmuje jedno z centralnych miejsc w zarządzaniu personelem, ponieważ jest bezpośrednią przyczyną ich zachowań. Ukierunkowanie pracowników na osiągnięcie celów organizacji jest zasadniczo głównym zadaniem zarządzania personelem. Kadra w każdej organizacji jest jej integralną częścią, organizacja nie może istnieć bez ludzi, a co za tym idzie, nie może czegoś wytworzyć, osiągnąć swojego celu w swoich działaniach. Zarządzanie personelem opiera się przede wszystkim na zasadach interesu pracowników organizacji, aby dla niej pracowali, aby osiągali określone cele. Dlatego dziś ważne jest poznanie zasad i metod skutecznej motywacji pracowników. Zagadnieniom motywacji poświęcono wiele krajowych opracowań (V.G. Aseev, V.K. Vilyunas, E.P. Ilyin, V.I. Kovalev, A.N. Leontyev, M.Sh. Magomed-Eminov, V.S. Merlin, P.V. Simonov; D.N. Uznadze, A.A. Faizullaev, P.M. Yakobson) i zagranicznych (A. Maslow, J. Rotter, X. Heckhausen, G. Hall i in.). Hipoteza badawcza: istnieje związek pomiędzy motywacją zawodową a satysfakcją z pracy specjalistów sektora usług. W procesie pracy zastosowano następujące metody: Integralna satysfakcja z pracy A.V. Batarsheva.Test – kwestionariusz do pomiaru motywacji osiągnięć (modyfikacja kwestionariusza testowego A. Mehrabiana, adaptacja M.Sh. Magomeda-Eminova). Motywacja do aktywności zawodowej (metodyka K. Zamfira w modyfikacji A. Reana). Wyniki badania wykazały, że 67% specjalistów sektora usług charakteryzuje się wysokim poziomem satysfakcji z pracy, a 33% – poziomem średnim. Świadczy to o tym, że specjaliści sektora usług są zainteresowani pracą, są zadowoleni ze swoich osiągnięć w pracy, są zadowoleni z relacji z pracownikami i kadrą kierowniczą, ale mają niski poziom aspiracji w swojej działalności zawodowej, nadal preferują pracę, którą wykonują do wysokich zarobków, nie spełniają warunków pracy, są odpowiedzialni zawodowo. Menedżer, któremu zależy na osiągnięciu wysokiej wydajności przez swoich podwładnych, staje przed zadaniem stworzenia takiego środowiska pracy, które najskuteczniej wpłynie na jego motywację zawodową. Przez motywujące środowisko pracy rozumie się cały kontekst działań zawodowych personelu organizacji, obejmujący zarówno cechy zadań zawodowych, jak i cechy sytuacji zawodowej, które wpływają na motywację zawodową pracowników. Wyniki badania dotyczącego testu – kwestionariusza pomiaru motywacji osiągnięć (modyfikacja testu – kwestionariusz A. Mehrabiana, adaptacja M.Sh. Magomeda-Eminova) wykazały, że 58% specjalistów sektora usług ma tendencję do dążenia do sukcesu, 42% specjalistów sektora usług ma tendencję do dążenia do unikania porażek. Specjaliści sektora usług należący do tendencji dążenia do sukcesu charakteryzują się wyraźną chęcią osiągnięcia pozytywnie sformułowanych celów z przewagą oczekiwań sukcesu. Pozytywne doświadczenia związane z pracą, osiągnięciami, sukcesem w realizacji planów. Wiara w siebie, swoje możliwości i możliwości. Wysoki poziom aspiracji. Preferowanie nieco zawyżonych, ale całkiem osiągalnych celów. Tendencja do planowania swojej przyszłości na długie okresy czasu. Profesjonaliści o wysokim poziomie ochrony, czyli strachu przed wypadkami, częściej wpadają w takie kłopoty niż ci, którzy mają wysoką motywację do osiągnięcia sukcesu. Osoby bojące się porażki (wysoki poziom ochrony) preferują ryzyko małe lub odwrotnie, nadmiernie duże, gdzie porażka nie zagraża prestiżowi. Na podstawie wyników badania motywacji do aktywności zawodowej (metoda K. Zamfira zmodyfikowana przez A. Reana) można wyciągnąć następujące wnioski. Wszyscy specjaliści serwisowi utrzymują połączenie tego, co najlepsze i optymalnezłożona VM > ILM > PTO i VM = ILM > PTO. Mówiąc o wewnętrznym typie motywacji, należy zaznaczyć, że dla jednostki ważna jest sama aktywność. Jeżeli motywacja do aktywności zawodowej opiera się na chęci zaspokojenia innych potrzeb, zewnętrznych w stosunku do treści samej działalności (motywy prestiżu społecznego, wynagrodzenia itp.), to w tym przypadku zwyczajowo mówi się o motywacji zewnętrznej. Same motywy zewnętrzne dzielimy tutaj na zewnętrzne pozytywne i zewnętrzne negatywne. Zewnętrzne motywy pozytywne są niewątpliwie skuteczniejsze i bardziej pożądane ze wszystkich punktów widzenia niż zewnętrzne motywy negatywne. Uzyskano następujące istotne statystycznie zależności: - silny związek pomiędzy satysfakcją z relacji z pracownikami a satysfakcją z relacji z kierownictwem wynosi 0,831; na poziomie istotności p≤ 0,01. Na motywację specjalistów ds. usług wpływają relacje z pracownikami i kierownictwem. Satysfakcja z pracy będzie większa, jeśli pracownik będzie miał wysoki poziom wzajemnego zrozumienia ze swoim przełożonym i będzie mu ufał. Niedostępność menedżera lub wzajemne niezrozumienie kierownictwa i pracowników może znacząco obniżyć efektywność przedsiębiorstwa - silny związek pomiędzy chęcią osiągnięcia sukcesu a satysfakcją z osiągnięć w pracy, współczynnik korelacji wynosi 0,695 przy poziomie istotności p≤0,01; . Pragnienie sukcesu wpływa na osiągnięcia specjalisty w pracy. Osoba dążąca do osiągnięcia sukcesu i wysokich wyników w działalności zawodowej ma silną motywację do osiągnięcia. Jak wiadomo, sukces w działaniu zależy nie tylko od zdolności człowieka, ale także od chęci osiągnięcia celu, od celowej i wytrwałej pracy nad osiągnięciem sukcesu oraz od zadowolenia z osiągnięć w pracy. Specjaliści zorientowani na sukces wykazują chęć jego osiągnięcia za wszelką cenę. W każdej minucie myślą o sukcesie, żyją w ciągłym oczekiwaniu na sukces. Aktywnie poszukują jakiejś formy aktywności, szybko się w nią angażują i od początku mają pewność, że na pewno im się to uda. Mając pozytywne nastawienie i przewidując z góry sukces, ten rodzaj aktywności wywołuje w nich wyłącznie pozytywne emocje – silny związek motywacji wewnętrznej z satysfakcją z osiągnięć w pracy, współczynnik korelacji wynosi 0,803 przy poziomie istotności p≤0,01; Motywacja wewnętrzna wpływa na satysfakcję z osiągnięć w pracy. Motywacja ta zaczyna się od wewnętrznego dążenia do osiągnięcia celu. Motywując specjalistę i wzbudzając w nim zainteresowanie pracą, przełoży się to na osiągnięcia pracownika w swojej dziedzinie. Pracownik poczuje, że jego działania są wartościowe i ważne w przyjętym przez niego systemie wartości, będzie miał pewność, że jest osobiście odpowiedzialny za wynik swoich działań, będzie miał możliwość oceny wyników swojej pracy – silna więź; pomiędzy motywacją wewnętrzną a zainteresowaniem pracą współczynnik korelacji wynosi 0,668 na poziomie istotności p≤0,01. Jeśli specjalista ma motywację wewnętrzną, osiąga naprawdę znakomite wyniki. W tym przypadku specjaliści mają zainteresowanie swoją pracą, pewną pasję. Lubią komunikować się z gośćmi, oferują asortyment dań i pomagają w podjęciu decyzji o wyborze zamówienia. Wzrasta ich zainteresowanie pracą. Zainteresowanie pracą w dużej mierze zależy nie tylko od jej treści, ale także od organizacji pracy, systemu motywacji personelu, metod zarządzania i stopnia wpływu pracownika na organizację (inicjatywa, samodzielność, udział w podejmowaniu decyzji); - silny związek zewnętrznej pozytywnej motywacji z satysfakcją z warunków pracy, współczynnik korelacji wynosi 0,634 na poziomie istotności p≤0,01. Na podstawie tych danych można stwierdzić, że przy wysokim poziomie pozytywnej motywacji zewnętrznej będzie wysoki poziom ogólnego zadowolenia z warunków pracy. Czynniki zewnętrznej motywacji pozytywnejsilnie wpływają na satysfakcję z warunków pracy - silny związek między pozytywną motywacją zewnętrzną a satysfakcją z relacji z pracownikami, współczynnik korelacji wynosi 0,621 przy poziomie istotności p≤0,01. Wysoki poziom zewnętrznej motywacji pozytywnej wpływa na satysfakcję z relacji z pracownikami. Profesjonaliści z pozytywną motywacją mają korzystne relacje w zespole, są zadowoleni z klimatu społecznego w organizacji, co przyczynia się do nawiązania osobistych kontaktów emocjonalnych między pracownikami i wymiany doświadczeń - odwrotna zależność między zewnętrzną motywacją negatywną a satysfakcją z relacji z zarządzaniem współczynnik korelacji wynosi - 0,753 na poziomie istotności p≤0,01. Zwiększona zewnętrzna negatywna motywacja negatywnie wpływa na postawy kierownictwa. Częste stosowanie zewnętrznej negatywnej motywacji w stosunku do specjalistów prowadzi do komplikacji w kontakcie komunikacyjnym z kadrą zarządzającą, co objawia się lękiem przed rozmową z menadżerem, obawą przed przejęciem inicjatywy. Zalecenia dla menedżerów dotyczące zwiększania motywacji do działań zawodowych specjalistów sektora usług A pracownik silnie zmotywowany wykazuje większą efektywność pracy. Organizacje, których pracownicy osiągają dobre wyniki, zwykle osiągają lepsze wyniki w ujęciu ogólnym, a zmiana postaw pracowników poprawia rentowność firmy. Na podstawie wyników badania sformułowano rekomendacje dla menedżerów dotyczące zwiększania motywacji do działania zawodowego specjalistów sektora usług: 1. Pamiętaj, że motywacją podwładnych może być coś niezwiązanego bezpośrednio z ich pracą. Dynamiczni pracownicy ze znacznym potencjałem wzrostu zazwyczaj pasjonują się sportem, hobby lub innymi zajęciami niezwiązanymi z pracą. Te zewnętrzne zainteresowania nie powinny kolidować z pracą. Możesz wykorzystać chęć swoich pracowników do doskonalenia się w obszarze, który ich pasjonuje, do motywowania ich do rozwoju w miejscu pracy. Rozpoznajcie, że są to żywi ludzie mający własne interesy. Dowiedz się, co ich motywuje. Pomagaj swoim pracownikom w ich działaniach i interesuj się ich osiągnięciami. Twoje pozytywne nastawienie do zainteresowań podwładnego z pewnością wpłynie na jego pracę. Dzięki wsparciu kierownictwa sytuacja ta staje się podwójnie korzystna: im większy sukces osiąga pracownik w życiu, tym wyższa jest jakość i produktywność jego pracy. 2. Naucz swoich podwładnych mierzyć stopień sukcesu wykonanej pracy. Pracownicy, którzy na bieżąco monitorują swoją efektywność, są w stanie zauważyć i udokumentować własny rozwój. Tworzą dla siebie tabele ocen i zaznaczają swoje zwycięstwa i porażki lepiej niż sam lider. Każdy cel dotyczący wydajności można zmierzyć za pomocą prostego systemu oceny. Jeśli zadanie nie wymaga wyrażenia wyniku w formie liczbowej, utwórz skalę do oceny wydajności pracy. 3. Śledź swój poziom motywacji. W większości organizacji menedżerowie nie mają pojęcia o rzeczywistym poziomie motywacji swoich podwładnych. Firmowe badania satysfakcji z pracy pracowników nie obejmują oceny motywacji. Jeśli zaczniesz mierzyć swoją motywację, prawdopodobnie wkrótce nauczysz się, jak nią zarządzać. Bez danych o Twoim poziomie motywacji nigdy nie będziesz w stanie poprawić tego wskaźnika.4. Dowiedz się od podwładnych, jakie mają cele i motywy. Różni pracownicy mają różne cele i pragnienia, dlatego należy zapewnić im różne możliwości pracy i rozwoju zawodowego. Nie można motywować konkretnych osób za pomocą ogólnych programów. Aby zwiększyć motywację, należy znaleźć indywidualne podejście do każdego podwładnego.5. Zapytaj pracowników o ich wyniki. Im więcej informacji, tym większa motywacja. Z tego powodu dobry lider dąży do poprawy komunikacji wewnątrz organizacji. Próbowaćmniej mów o sobie, a więcej pytaj innych o ich pracę. Zadawaj podwładnemu pytania mające na celu skłonienie go do przemyślenia wykonanej pracy i przedstawienia raportu na temat konkretnych wyników. Pytania: „Jakie wyniki osiągnął wczoraj Twój zespół?” lub „Ilu gości udało Ci się obsłużyć w ciągu ostatniej godziny?” stymulują wzrost poziomu samoinformacji pracownika. Posiadanie informacji sprzyja motywacji wewnętrznej.6. Wyjaśnij swoim podwładnym przyjęty przez siebie system nagród. Arbitralność w zakresie zachęt i nagród prowadzi do cynizmu, a nie do zwiększonej motywacji. Jeśli nowy program zostanie wzięty znikąd, pracownicy zaczynają mieć poczucie, że menedżerowie ich nie szanują. Okazuj szacunek pracownikom i, jeśli to konieczne, dokładnie wyjaśnij pracownikom charakter nowego programu motywacyjnego; jego cele i założenia. Udzielaj jasnych odpowiedzi na pytania podwładnych dotyczące wpływu tego systemu nagród na ich bieżącą działalność. 7. Zwiększ interakcję. W wielu organizacjach menedżerowie i ich podwładni są zbyt zajęci i dlatego rzadko się widują. Nie mają prawie żadnej możliwości komunikowania się. Aby zwiększyć intensywność kontaktów pomiędzy kierownictwem organizacji a pracownikami, można np. ułożyć plan spotkań i wydarzeń tak, aby menedżerowie byli w tym samym czasie i w tym samym miejscu ze swoimi podwładnymi. Zorganizuj pracę w biurze tak, aby specjaliści serwisowi częściej kontaktowali się ze zwykłymi pracownikami. Nie możesz zwiększyć motywacji osoby, którą rzadko widujesz. 8. Stwórz bank pomysłów. Podwładni mogą mieć dobre pomysły, ale większość pracowników uważa, że ​​nikogo nie obchodzą ich pomysły. Jednocześnie większość menedżerów chciałaby, aby ich podwładni dzielili się z nimi swoimi pomysłami i świeżymi przemyśleniami. Najczęściej przerywają podwładnemu lub od ręki odrzucają jego propozycje. Tacy menedżerowie natychmiast pozbawiają pracowników pewności siebie i nie są w stanie sami osiągnąć swoich celów. Czy można tego uniknąć? Najprostszym sposobem rozwiązania tego problemu jest utworzenie specjalnego notatnika, teczki, pliku, skrzynki pocztowej na ścianie itp. i wprowadzać do niego pomysły podwładnych. Menedżerowie, którzy stawiają sobie za zadanie zapełnienie przynajmniej jednej strony takiego zeszytu lub teczki dziennie, bardzo szybko rozwijają umiejętność uważnego słuchania pracowników, którzy „nagle” mają mnóstwo pomysłów.9. Motywuj wiedzą. Aby osiągnąć profesjonalizm w jakiejkolwiek pracy, pracownik musi dążyć do tego, aby stać się najlepszym w swojej specjalności. Osoba, której pasją jest nauka, z pewnością będzie rozwijać się na swoim stanowisku i rozwijać dodatkowe umiejętności. Dlatego możesz wykorzystać wiedzę i naukę jako nagrodę i czynnik motywujący. Wysyłaj na dodatkowe szkolenia, konferencje i szkolenia tych pracowników, którzy osiągnęli znaczące wyniki w swojej pracy i których sukcesy zostały docenione przez współpracowników. Niech dodatkowa wiedza stanie się zaletą i zainspiruje pracowników do dalszej nauki. Zaproś swojego podwładnego, aby sam wybrał szkolenie i zapewnij mu możliwość bezpłatnej nauki. Wiedza jest potężnym czynnikiem motywującym; jest zaskakująco tani w porównaniu do 10. Zachęcaj do pozytywnej komunikacji między podwładnymi. Osobiste pozytywne oceny wyników pracowników są skutecznym czynnikiem motywującym. Kultura korporacyjna, która wspiera chęć przekazywania sobie nawzajem pozytywnych informacji zwrotnych na temat wyników każdego wykonanego zadania, zwiększa poziom motywacji i produktywności. Możesz rozwinąć kulturę wzajemnego uznania wśród podwładnych, opracowując program nagród, który nagradza pracowników na podstawie wyników ankiety przeprowadzonej wśród ich współpracowników. Kiedy pracownicy zaczną doceniać i nagradzać się nawzajem za swoje sukcesy, ich poziom motywacji znacząco wzrośnie.11. Uczyń zadania bardziej przejrzystymi. Podwładny musi mieć jasność co do tego, co robi, dlaczego to robi i jak dobrze wykonuje swoją pracę. Badania.