Od autora: A. G. Belyaev, praktyk NLP, coach, wysoko wykwalifikowany menedżer (MBA), dyrektor firmy konsultingowej „El – Konsul”. W przypadku przedruku link do link jest wymagany! Podczas wykonywania jakiejkolwiek pracy możliwości jednej osoby są warunkowo ograniczone. Dwóch, a zwłaszcza grupa pracowników, może więcej. Teoretycznie im większa grupa, tym więcej może zdziałać. Z drugiej jednak strony uczestnikom dużych grup trudniej jest współdziałać podczas wykonywania przydzielonych im zadań. W tym miejscu pojawia się pytanie o efektywność grupy. Dlatego do rozwiązywania złożonych problemów tworzy się zespoły, czyli grupy zdolne do efektywnej pracy. Kiedy grupa staje się zespołem? Kiedy występuje efekt synergiczny lub efekt systematyczny. Oznacza to, że zespół nabywa właściwości, których nie można uzyskać poprzez proste dodanie właściwości jego członków. W przykładzie liczbowym oznacza to, że 2+2 = 5 lub więcej. Dokładniej, 2+2+efekt = 5 lub więcej. (Stąd efekt = 1). Przykładowo, wykorzystując wiedzę wszystkich swoich członków, zespół może stworzyć jakościowo nową wiedzę, której nie da się uzyskać poprzez proste sumowanie. Należy pamiętać, że efekt może być również negatywny: 2+2 = 3 lub mniej. Oznacza to, że zespół okazał się nieefektywny. Jednak niezależnie od tego, w czym wyraża się efekt pracy zespołowej, rodzi się on w procesie interakcji jego uczestników. Dlatego członkowie zespołu uczą się współdziałać ze sobą podczas sesji szkoleniowych. Różne szkolenia uczą różnych umiejętności. Wiele szkoleń ma „wąski” zakres tematyczny, np. grupa pracowników Twojego przedsiębiorstwa zostanie nauczona burzy mózgów. Nauczą się współdziałać w zespole w celu znalezienia zbiorowego rozwiązania złożonego problemu. Zatem grupa pracowników będzie zespołem tylko wtedy, gdy pracownicy wykonają tego typu czynności (w ramach których zostali nauczeni współdziałania). Podobnie działają różne szkolenia z prowadzenia gier biznesowych. Prowadzi to do wniosku, że grupa pracowników pracuje jako zespół tylko w sprawdzonych sytuacjach. Kolejna grupa szkoleń ma na celu budowanie spójności i kształtowanie „ducha zespołowego”. Na przykład pełna firma wyjeżdża za miasto, gdzie pracownicy biorą udział w konkursach, szkoleniach, aby wspólnie pokonywać trudności, udzielać sobie wzajemnej pomocy, lepiej się poznawać i zbliżać się, pracując na rzecz wspólnego rezultatu. Można w tym przypadku zastosować zarówno proste formy rywalizacji – piłkę nożną, siatkówkę, jak i te bardziej złożone. Na przykład zespoły będą musiały rywalizować przez kilka dni, pokonując skomplikowany zestaw przeszkód, wykonując wymuszone marsze i rozwiązując złożone modelowe sytuacje symulujące rzeczywiste problemy. Zauważając znaczenie i przydatność tej formy pracy w przygotowaniu zespołu, zdefiniujmy problemy. Wracając w poniedziałek do swoich miejsc pracy, pracownicy często nie okazują cudów bohaterstwa i wzajemnej pomocy, które miały miejsce podczas szkolenia. Dlaczego? Faktem jest, że w pracy muszą współdziałać inaczej, niż nauczono ich na szkoleniu. Innymi słowy, na takich szkoleniach jedność zespołu zachodzi na poziomie łączenia ich działań, których charakter w pracy może okazać się zupełnie inny. To jakby szkolić załogę łodzi podwodnej do przeciągania liny, a potem oczekiwać, że w walce o przetrwanie marynarze zorganizują się i sprawnie i harmonijnie (tak jak ciągnęli za linę) załatają dziurę w burcie i naprawią przeciek. Okazuje się, że ludzie na szkoleniu i w pracy są tacy sami, ale zespoły, w których współdziałają na szkoleniu, a potem w przedsiębiorstwie, nie są identyczne, dlatego efekt szkolenia jest niewielki. Przydatność takich szkoleń jest wysoka tylko w przypadkach, gdy ćwiczone są umiejętności, które zostaną dokładnie odtworzone w głównym działaniu. Przykładem jest szkolenie drużyn sportowych. Współpraca w biznesie to znacznie bardziej złożona umiejętność organizacyjna, a przeszkolenie pracowników w zakresie „przeciągania liny” nie wystarczy, aby stworzyć skutecznąPodsumowując powyższe, można zauważyć, że oba rodzaje szkoleń tylko w określonych przypadkach pomagają poprawić efektywność zespołu. Jak szkolić pracowników, aby „usuwać” takie ograniczenia? Wróćmy do koncepcji efektywności zespołu, która jest determinowana jakością interakcji jego członków? Przyjrzyjmy się, jak ta jakość jest określana. W tym celu zdefiniujemy system pomiaru. Na pytanie, jakie koszty są najważniejsze, w niemal każdej firmie odpowiedzą, że są to koszty niezbędne do utrzymania działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Koszty te, nazwijmy je produkcją, faktycznie ponosi firma, ponieważ wydaje ona pieniądze. Zatem we współrzędnych tego podejścia (nazwijmy to odpowiednio produkcją) cała uwaga skupia się wyłącznie na realnych, znaczących kosztach produkcji. A co jeśli dwa działy po prostu nie mogą się ze sobą zgodzić i praca nie idzie dobrze? To nic nie kosztuje, ponieważ nie ma takiej pozycji kosztowej, a firma nie płaci żadnych pieniędzy. Oznacza to, że w tym układzie współrzędnych komunikacja pomiędzy pracownikami podczas ich interakcji odbywa się bezpłatnie. I to jest aksjomat, na którym opiera się ten system. A każdy system jest poprawny, jeśli nie narusza się aksjomatyki, na których jest zbudowany. W konsekwencji bez naruszenia aksjomatów problemu nie da się rozwiązać w tym układzie. Dlatego stosujemy inne podejście, które nazywamy transakcją. Transakcyjny układ współrzędnych opiera się na postulatie, że w procesie interakcji pomiędzy pracownikami powstają koszty, które nazywane są transakcyjnymi. Koszty te mogą być wyższe lub niższe, w zależności od jakości interakcji pomiędzy pracownikami zaangażowanymi w transakcję. Staje się jasne, dlaczego potrzebne są szkolenia – przy ich pomocy firma walczy z kosztami transakcyjnymi. Szkolimy zespół, debugując interakcje jego członków, co oznacza obniżenie kosztów transakcyjnych, tj. zwiększenie wydajności. Koszty transakcyjne, w zależności od obszaru występowania, dzielą się na 2 duże grupy: 1. wewnętrzne koszty transakcyjne to straty finansowe poniesione przez firmę w wyniku złej jakości interakcji pomiędzy jej założycielami, menedżerami i pracownikami; 2. Zewnętrzne koszty transakcyjne to straty finansowe firmy wynikające z niskiej jakości interakcji ze światem zewnętrznym - z klientami, dostawcami, partnerami i innymi kontrahentami. Co oznacza wyrażenie „przedsiębiorstwo jest warte”? Oznacza to, że suma kosztów transakcyjnych wewnętrznych i zewnętrznych przekroczyła pewną wartość krytyczną dla danego przedsiębiorstwa, czyli świadczy o całkowitej nieefektywności jego zespołu. Ciekawe jest zrozumienie, dlaczego tak się dzieje. W tym celu skorzystamy z założeń (aksjomatów) programowania neurolingwistycznego i wprowadzimy pojęcia „mapa” i „terytorium”. Mapa to mentalny (mentalny, myślący) model opisujący terytorium - obiektywną rzeczywistość. Świat, w którym istniejemy, jest terytorium, a jego idea jest mapą. Pełna analogia z topografią Podejmując decyzje, ludzie i firmy kierują się nie obiektywną rzeczywistością, ale swoimi wyobrażeniami na jej temat, czyli tzw. karty. Ponieważ jednak „mapy” nie są tworzone we wspólnym ośrodku kartograficznym, ale przez każdą osobę niezależnie, dla każdego są one inne, mimo że „terytorium” jest takie samo. Znajduje to odzwierciedlenie w następujących postulatach programowania neurolingwistycznego: • „Mapa” zawsze różni się od „terytorium”, które opisuje: „Mapa nie jest równa „terytorium” • Każda osoba (firma) ma swoją własną mapę, inną z mapy innej osoby (firmy): „Karta 1” nie jest równa „Karcie 2” Stąd biorą się koszty transakcyjne. Każdy członek zespołu ma inne wyobrażenie o terytorium, na którym wszyscy będą musieli działać, co powoduje różnice w wyobrażeniach o tym, co i jak będą musieli zrobić. Oznacza to, że aby zespół był skuteczny, konieczne jest ograniczenie kosztów transakcyjnych, które powstają w związku z różnicami w kartach uczestników. AAby to zrobić, karty należy połączyć, jakby sprowadzić do wspólnego mianownika. Stąd tematyką szkoleń z tworzenia efektywnego zespołu są modele mentalne (mapy), a ogólnym zadaniem jest nauczenie uczestników „sprowadzania” swoich kart do wspólnego mianownika, aby zrozumieć, jak to się dzieje, przeanalizujmy jeden z elementów modelu mentalnego (mapy) człowieka, a mianowicie system poziomów neurologicznych. Osobowość danej osoby w jej aktywności umysłowej w różnych momentach czasu znajduje się na różnych poziomach logicznych. W sumie jest ich sześć. Najniższy, pierwszy poziom środowiska jednostki odpowiada na pytania „Co? Gdzie? Gdy?" Wchodząc na wyższy poziom, dochodzimy do poziomu działań osobistych, gdzie odpowiadamy na pytanie „Co robić?” Poziom trzeci to poziom zdolności i umiejętności jednostki, tj. na tym poziomie odpowiadają na pytanie „Jak?” Poziom czwarty to poziom wartości, na którym człowiek określa, co jest dla niego istotne i wartościowe, czyli motywy swojego postępowania, i odpowiada na pytanie „Dlaczego?” Poziom piąty to poziom identyfikacji osobowej, podczas którego ustala się, kim dana osoba się czuje lub za kogo się uważa, i odpowiada na pytanie „Kto?” I ostatni, najwyższy poziom, poziom misji, określa cel jednostki w jakimś supersystemie wyższego rzędu, na przykład w rodzinie, działalności zawodowej, przyjaznym towarzystwie i odpowiada na pytanie „Jaka jest misja (cel) Komunikując się ze sobą, ludzie jak uczestnicy interakcji, sami tego nie zauważając, mogą znajdować się na różnych poziomach, co jest pierwszą różnicą na ich mapach. Chociaż hierarchia poziomów logicznych nie jest przypadkowa – opiera się na następującym schemacie, który był zauważany już w starożytności, ale jest powszechnie stosowany współcześnie – wyższe poziomy logiczne kontrolują niższe poziomy logiczne. Istnieje wyraźny związek między tym, co dana osoba ma na wyższych poziomach logicznych - za kogo się uważa, jak widzi swój cel i jakimi motywami się kieruje oraz jakie będą jego działania, a zatem środowisko. Na przykład, jeśli dana osoba kieruje się taką zasadą, jak uczciwość (czwarty poziom - motywy i wartości), wówczas odpowiednio określi to jego zachowanie na poziomie działań - taka osoba nie oszuka (drugi poziom logiczny). ). A jeśli osoba na czwartym poziomie „nie żyje” – mówimy „bez zasad”, to jasne jest, jakich działań należy się od niej spodziewać. Jeśli przywódca jest typem autorytarnym, to opinia jego podwładnych mało go interesuje, ale jeśli jest typem demokratycznym, to w swoich działaniach z pewnością będzie brał pod uwagę ich opinię. Dotyczy to poziomu wartości. Zobaczmy jak działa warstwa identyfikacyjna. Cechy takie jak przynależność religijna lub narodowa, „my” i „obcy”, „ciężko pracujący” i „wypoczywający”, „my” i „oni” identyfikują osobę (lub grupę osób). I określa charakter ich zachowania. Jeśli pracownik czuje się członkiem wyłącznie „swojego” działu, to nie przejmują się problemami „obcego” działu. Kiedy to się stanie? A kiedy pojawia się nowa identyfikacja, „my, pracownicy firmy” lub „my, członkowie tego samego zespołu”. Wtedy zmieni się charakter działań. Możemy je szkolić do woli, debugując interakcję na drugim poziomie logicznym, jednak mają one inną identyfikację, a w pracy ich działania znów nabiorą sprzecznego, niespójnego charakteru. A najpotężniejszym poziomem jego oddziaływania jest cel, misja jednostki lub grupy. Który z nich określa identyfikacja. Misją grupy kibiców Zenita jest wspieranie „swojej” drużyny i poprzez presję na kibiców „zagranicznej” drużyny pozbawianie wroga sił i wsparcia. Z tego wynika skład i charakter działań tej grupy. W ten sam sposób misja „działa”, jeśli zespół lub firma ją ma. Dlaczego teoria zarządzania firmą, która traktowała pracowników i ich interakcje jak „tryby i tryby”, w pewnym momencie „zawiodła”? Ponieważ osobowość ma energię wewnętrzną, a o jej działaniu decyduje nie tylko fakt, że jest w niej obecna.