Vom Autor: Der Artikel wurde im August/2010 in der Zeitschrift „Marketing/Management“ veröffentlicht. Regelmäßige Führung ist eines der Hauptelemente eines Unternehmensführungssystems. Hierbei handelt es sich um ein System von Besprechungen und Kontrolle, Mechanismen zur Übermittlung von Informationen und Berichtsformularen, die in der Organisation übernommen werden. Das reguläre Managementsystem umfasst: eine detaillierte Beschreibung aller Arten, Vorschriften, Häufigkeit usw. in der Organisation bestehende Besprechungen, eine Beschreibung der Formen und Inhalte aller in der Organisation akzeptierten Berichte, eine Beschreibung des allgemeinen Kontrollsystems (Bürosauberkeitsformulare, Notizbücher mit Ankunfts- und Abreisezeiten, Zeitpläne für den Austausch von Mitarbeitern usw.) . Dabei handelt es sich um ein hervorragendes Managementtool, das bei richtiger Organisation und „Zugeschnittenheit“ auf die Besonderheiten der Organisation viele Vorteile bietet: Arbeitszeitersparnis sowohl für den Manager als auch für die Mitarbeiter durch die rechtzeitige Lokalisierung der notwendigen Informationen und Raum. Die Fähigkeit, Gruppen- und Einzelkontrolle auszuüben (sowie zusätzliche Hebel dieser Kontrolle, durch die Beschreibung allgemeiner Normen sowie den Einsatz solcher Hebel wie der Meinung und). Einstellung der Kollegen. Steigerung der Wirksamkeit des Feedbacks von unten nach oben, Verbesserung der Informationstransparenz im Unternehmen, Reduzierung des Risikos von Gerüchten und Missverständnissen Mitarbeiter sowie Verzerrung von Informationen, wenn sie sich in irgendeine Richtung bewegen. Entwicklung der Team-Interaktionsfähigkeiten und Steigerung des Zugehörigkeitsgefühls zum Unternehmen (durch die Möglichkeit, seine Meinung gegenüber Kollegen zu äußern, einheitliche Berichtsformen usw.). Leider ist dieses System in der überwiegenden Mehrheit der Organisationen falsch entwickelt oder funktioniert „an manchen Stellen“, weshalb den Mitarbeitern auf allen Ebenen bei der Erwähnung von Berichten und insbesondere von Besprechungen äußerst übel wird. Typische Fehler bei der Durchführung von Meetings: - Meetings finden immer zu unterschiedlichen Zeiten statt (nicht an einen bestimmten Tag und eine bestimmte Uhrzeit gebunden) und die Teilnehmer werden 20-30 Minuten im Voraus über ihren Beginn informiert. Dies bedeutet, dass Menschen zum einen gezwungen sind, ihre geplanten (und oft wichtigen und dringenden) Aufgaben zugunsten eines Meetings aufzugeben, was offensichtlich nicht zu dessen positiver Wahrnehmung beiträgt. Und zweitens kommen sie mit hoher Wahrscheinlichkeit unvorbereitet (sie haben einfach keine physische Zeit), was bedeutet, dass während des Meetings selbst viel zusätzliche Zeit verschwendet wird – fünfminütige Besprechungen und wöchentliche/monatliche Besprechungen dauern mehr als Die Dauer beträgt 20 bzw. 60 Minuten und/oder es wird erwartet, dass jede einzelne Person, die sich verspätet, an jeder Sitzung teilnimmt. In beiden Fällen handelt es sich lediglich um einen unkonstruktiven Zeitverlust (im Übrigen um die Zeit mehrerer Personen gleichzeitig, und wenn es sich dabei auch um Führungskräfte handelt, dann können diese Verluste als monetärer Verlust für das Unternehmen gewertet werden). Der Ablauf der Sitzungen ist für die Teilnehmer nicht klar und es gibt keine Regelungen (Themen) für Reden. Das bedeutet, dass mindestens die Hälfte der Teilnehmer „ihre Gedanken im Baum verteilt“ und am Ende alle unzufrieden bleiben (da es kein Ziel gibt, kann man nicht sagen, dass es erreicht wurde – bei Besprechungen eine klare Reihenfolge). ist nicht festgelegt und/oder es ist keine zeitliche Begrenzung der Reden der Teilnehmer festgelegt (es gibt keine zeitliche Begrenzung für jede Rede). Und wieder – Zeitverlust durch langwierige Reden einiger und kurze „Ausreden“ oder Schweigeversuche anderer – unterbrechen sich die Teilnehmer ständig und der Moderator beginnt unter dem Druck der emotionalsten Teilnehmer, ungeplante Themen zu besprechen , überhaupt nicht relevant, oder es kommt zu persönlichen Konflikten. In diesem Fall wird das Treffen selbst bei klarem Ziel und thematischen Vorgaben zu einem „Basar“, der nur sehr schwer wieder auf den richtigen Weg gebracht werden kann und dessen emotionale Intensität auch die Stimmung aller Teilnehmer für die nächste Stunde verdirbt /zwei/Tag/Woche.- In laufenden Meetings werden Probleme besprochen und Probleme im Zusammenhang mit ein oder zwei anwesenden Personen („Infightern“) gelöstder Rest (und oft auch der Moderator) tut nichts. Wiederum - Zeitverlust für eine ganze Gruppe von Personen und Rückgang des Interesses an Besprechungen als Klasse - Die Besprechung muss aufgrund von Telefonanrufen, die auf dem Festnetztelefon im Raum oder auf den Mobiltelefonen der Teilnehmer eingegangen sind, unterbrochen werden Die Sekretärin mit dringenden Fragen an den Chef oder umgekehrt, einer der Teilnehmer verlässt den Raum, um dringende Probleme zu lösen. Neben der Zeitverschwendung, die auf das Ende des Gesprächs wartet, werden die Teilnehmer auch vom Thema abgelenkt und müssen sich nach jeder Intervention erneut darauf einlassen. Der Moderator (Leiter) äußert zuerst seine Meinung und versucht es dann Holen Sie es sich von den Teilnehmern. In diesem Fall schließen sich diejenigen, die nicht nachdenken wollen oder unvorbereitet waren, gerne der Meinung des Anführers an (wie praktisch, dass es jeder für sie gesagt hat!), während diejenigen, die eine andere Meinung haben, diese höchstwahrscheinlich für sich behalten, um das nicht zu tun Risiken eingehen .- Basierend auf den Ergebnissen des Treffens werden keine Informationen aufgezeichnet und keine Maßnahmen ergriffen. Das bedeutet, dass Meetings als System von den Teilnehmern als völlig nutzlose Sache wahrgenommen werden und nach und nach auch so werden. Typische Fehler bei der Meldung von Problemen: - Es gibt keine entwickelten und genehmigten Meldeformulare (es gibt nur eine vorgegebene Richtung), wodurch jeder „die einen in den Wald, die anderen zum Brennholz“ geschickt wird: Jemand reicht etwas ein, das einem Begriff ähnelt 80-seitiges Papier, jemand schickt dann ein paar Zeilen per E-Mail. Infolgedessen muss der Manager, der all dies erhält, die fehlenden Informationen entweder selbständig „extrahieren“ (obwohl einige Berichte drei- bis viermal zur Überarbeitung senden und dadurch Hass auf die Berichterstattung und sich selbst kultivieren) oder im Schweiße seines Angesichts nachsehen für wertvolle Daten in den Strömen des „Wassers“ „.- Die Berichterstattung wird „verfeinert“ und „verbessert“, und daher werden ständig neue Formen eingeführt, obwohl sich die Menschen noch nicht vollständig an die alten gewöhnt haben. In diesem Fall sind die Menschen ständig gezwungen, Zeit und Mühe aufzuwenden, um neue Formen zu erlernen und sich daran zu „gewöhnen“, was nur zu Irritationen gegenüber dem Management führt. Und es trägt sicherlich nicht zum qualitativ hochwertigen Ausfüllen dieser neuen Formulare bei. Die Berichterstattung ist so strukturiert, dass das Ausfüllen der verschiedenen Formulare mehr als 2 Stunden pro Woche in Anspruch nimmt. Das bedeutet, dass Mitarbeiter Recht haben, wenn sie Kommentare abgeben wie „Soll ich meine direkten Aufgaben erfüllen oder Berichte schreiben?!“ – Berichte müssen entweder Informationen enthalten, auf die der Mitarbeiter keinen direkten Zugriff hat, oder die Analysen basieren auf Daten anderer Abteilungen oder Management. Dadurch ist der Mitarbeiter gezwungen, viel Zeit damit zu verbringen, zu interagieren, zu warten und von Kollegen um diese Informationen zu „betteln“, und gleichzeitig wird er auch dafür bestraft, dass er Berichte angeblich nicht rechtzeitig einreicht. Die Konsequenzen liegen auf der Hand – entweder völlige Demotivation oder ein guter Grund für die Verlagerung der Verantwortung („Ich weiß nichts, sie haben mir nichts gegeben“) – die Meldung wird unerwartet im Notfallmodus angefordert. Entweder wird es mehrere Monate lang nicht benötigt, oder plötzlich sind mehrere unterschiedliche Berichte pro Woche erforderlich. Hier funktioniert das Gleiche wie bei außerplanmäßigen Besprechungen – die Notwendigkeit, dringend alles zu beenden (daher Abneigung gegen alle Arten von Berichterstattung) und höchstwahrscheinlich eine geringe Qualität der Berichte aufgrund von Zeitmangel. Typische Fehler im Kontrollsystem: - Das Kontrollsystem existiert nur auf dem Papier (es scheint, dass irgendwo ein Blatt Papier mit einem Arbeitsplan liegt, aber niemand weiß wo) oder im Kopf der Geschäftsführung, aber die Standards sind nicht vorhanden formalisiert und den Mitarbeitern nicht mitgeteilt oder sehr vage. Konsequenz – das System funktioniert nicht – Das Kontrollsystem ist so komplex und umständlich, dass für seine Nutzung zusätzliches Personal erforderlich ist, das die Leistungsdisziplin überwacht, Kreuze und Häkchen in einen Stapel von Formularen setzt. Erstens muss diese ganze Vielfalt auch von jemandem analysiert werden (okay, wenn nicht vom Manager, aber wer sonst?), und das ist eine riesige Zeitverschwendung! Zweitens haben alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens eine berechtigte Frage – wirWir verkaufen/produzieren/gleichen Guthaben ab, und wofür bekommen diese Leute Geld? (auch wenn „diese“ Leute die Sekretärin und die Personalabteilung sind). Drittens: Ist Kontrolle um der Kontrolle willen notwendig? Höchstwahrscheinlich werden die Vorteile, die ein solch „schweres“ System bietet, durch die Verluste, die der Organisation entstehen (Personal, Zeit und andere Ressourcen), vollständig zunichte gemacht. - Das Kontrollsystem ist nicht an das Motivationssystem gebunden. Das heißt, es gibt verschiedene Arten von Disziplinarblättern, Formulare zur Bewertung von Arbeit und Aussehen, Beschreibungen der Kleiderordnung und anderer Normen, die Mitarbeiter kennen sie (und geben manchmal sogar vor, damit einverstanden zu sein), all dies wird gemessen, gewogen, aufgezeichnet ... Am Ende des Zeitraums hat dies jedoch keinerlei Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Einstellung des Arbeitnehmers. Das heißt, der Mitarbeiter verliert nicht nur seinen Bonus nicht, sondern wird auch nicht einmal auf die „Tafel der Schande“ gesetzt. Um all diese (und wahrscheinlich noch eine Reihe weiterer) Nachteile zu überwinden, ist es wichtig, eine Reihe von Bedingungen zu erfüllen. So steigern Sie die Effektivität von Meetings: 1. Bestimmen Sie, welche Arten von Besprechungen Sie benötigen (tägliche Fünf-Minuten-Besprechungen, wöchentliche oder monatliche Besprechungen zur Zusammenfassung der Ergebnisse, Problembesprechungen, die nicht an ein festes Zeitraster gebunden sind, Methodenschulungsbesprechungen). Dies hängt weitgehend von den Besonderheiten der Organisation und Abteilung sowie den zu erreichenden Zielen ab. Wenn die Menschen beispielsweise autonom und voneinander und von der Zentrale (regionalen Vertretern) entfernt sind, ist es logischer, abschließende (monatliche, vierteljährliche) Besprechungen abzuhalten und Informationen im elektronischen Berichtsmodus zu erhalten. Wenn Menschen ständig zusammenarbeiten und sogar die gleichen Funktionen ausüben (Telemarketer), lohnt es sich, häufigere Treffen (wöchentlich) abzuhalten, um die Menschen ständig zu überwachen, zur Analyse zu ermutigen und einen gesunden Wettbewerb aufrechtzuerhalten. Wenn sich die Situation fast stündlich ändert und die Aufgaben hauptsächlich kurzfristig gestellt werden (Reparaturteam), lassen sich tägliche Besprechungen nicht vermeiden. Am optimalsten ist normalerweise eine Kombination aus 2-3 Besprechungsarten (z. B. fünfminütige Besprechungen und ein monatliches Abschlusstreffen; wöchentliche Treffen, methodische Schulungstreffen und vierteljährliches Abschlusstreffen usw.). 2. Entwickeln Sie für jede Art von Besprechung kompetente Regelungen (bestimmen Sie, wer bei den Besprechungen anwesend sein soll, in welcher Reihenfolge sie sprechen und welches Thema ihre Reden sein sollen), legen Sie fest, wann es bequemer ist, sie abzuhalten (es). (es empfiehlt sich, dass die Sitzung nicht auf Montagmorgen oder Freitagabend fällt) und Fristen festzulegen. Denken Sie daran, dass die Informationen des Redners für alle Anwesenden nützlich sein sollten (im Hinblick auf die Verwendung bei der Arbeit, den Vergleich mit dem Redner oder die Entwicklung des Unternehmens als Ganzes), und konzentrieren Sie sich bei der Ausarbeitung von Vorschriften darauf. Außerdem sollte es bei jedem Treffen keine „freien Zuhörer“ geben – also Personen, die zum Thema des Treffens nichts zu sagen haben (sie lenken nur die Aufmerksamkeit der Anwesenden ab, lenken sie vom Thema ab und verschwenden ihre eigene Zeit unkonstruktiv).3. Halten Sie sich an die Regeln (pünktlich beginnen, unabhängig von der Anzahl der anwesenden Personen, Begrenzen Sie Redner, wenn sie sich zu sehr hinreißen lassen, Begrenzen Sie Versuche der Teilnehmer, persönlich zu werden oder das Thema zu wechseln).4. Auch wenn es sich bei der Besprechung um einen Notfall außerhalb des Protokolls handelt (z. B. eine Problembesprechung, die keine Verzögerung erfordert), geben Sie den Teilnehmern Zeit zur Vorbereitung. Informieren Sie sich im Voraus (mindestens 15-20 Minuten im Voraus) über die Startzeit des Treffens (dies kann per E-Mail, ICQ oder Telefonanruf erfolgen) und geben Sie an, welche Dokumente Sie mitbringen müssen.5. Weisen Sie jemanden an, ein Sitzungsprotokoll zu führen, in dem alle während der Sitzung erteilten Befehle mit Fristen und Verantwortlichen für deren Umsetzung sowie interessanten Ideen der Teilnehmer eingetragen werden. Veröffentlichen Sie am Ende des Meetings das Protokoll dort, wo es allen Teilnehmern zur Verfügung steht (z. B. in einem Netzwerkordner), und beginnen Sie jedes weitere Meeting (mit Ausnahme von fünfminütigen Meetings) mit kurzen Kommentaren zu abgeschlossen/unvollständig Aufgaben.