Do autor: Mau líder. A escala de destruição causada por tais gestores é surpreendente. Eles assumem o controle de grandes empresas – e privam-nas da maior parte do seu valor, milhares de pessoas perdem os seus empregos e os investidores perdem os seus investimentos. Os danos podem chegar a centenas de milhões ou até bilhões. O efeito destrutivo das suas atividades pode ser comparado às consequências de um desastre natural. Líder ruim. A escala de destruição causada por tais gestores é surpreendente. Eles assumem o controle de grandes empresas – e privam-nas da maior parte do seu valor, milhares de pessoas perdem os seus empregos e os investidores perdem os seus investimentos. Os danos podem chegar a centenas de milhões ou até bilhões. O efeito destrutivo das suas atividades pode ser comparado às consequências de um desastre natural. As qualidades pessoais que fazem desses líderes autores de colapsos tão monstruosos despertam interesse ainda maior pelo fato de que essas qualidades, na maioria das vezes, são adjacentes a traços dignos de verdadeira admiração. De uma forma ou de outra, para ter a oportunidade de destruir tantos bens, uma pessoa deve demonstrar a capacidade de criar esses bens. Quase todos os “combatentes de valor” são pessoas extraordinariamente inteligentes e talentosas. Quase sempre exalam um charme pessoal irresistível. Eles sabem como liderar. Porém, numa situação de crise, essas pessoas se transformam em destruidoras. Como isso acontece? Qual é o segredo dessa destrutividade? Surpreendentemente, existem sete hábitos específicos de pessoas incrivelmente azaradas. Quase todos os CEO cujas empresas se encontram à beira do fracasso apresentam cinco ou seis destas características. O que é ainda mais interessante é que cada um desses hábitos representa uma qualidade altamente valorizada pelos membros do mundo empresarial moderno. A sociedade não tolera apenas características que tornam os líderes perturbadores; incentiva e promove essas características. Sete hábitos de pessoas estupendamente azaradas. Essas qualidades representam o maior perigo quando se manifestam na pessoa de topo da empresa; a presença delas em outros gestores também ameaça a organização com consequências muito desagradáveis. Reconhecer esses hábitos pode ser o primeiro passo para encontrar maneiras de neutralizá-los. Hábito 1: Acredite que você e sua empresa são independentes das circunstâncias, “o que há de errado nisso?” Não queremos que nossos líderes sejam enérgicos e empreendedores. Não deveria ser o CEO quem toma a iniciativa e cria novas oportunidades de negócios, e não apenas reage às mudanças em seu setor? não só definir o ritmo de desenvolvimento dos seus mercados, mas também determinar o seu futuro? Não podemos deixar de concordar que tudo isto é bom? No entanto, há um ponto sério a ser destacado: no cerne da energia e do empreendedorismo dos líderes de sucesso está a consciência de que eles não são os donos do seu próprio universo. Esses líderes sabem que não importa o nível que consigam alcançar, eles sempre permanecem à mercê das mudanças nas circunstâncias. Eles têm que ser proativos porque não podem subordinar tudo o que acontece à sua vontade. Para ter uma chance de mais do que apenas um sucesso passageiro, uma empresa precisa que tanto os clientes quanto os fornecedores continuem dispostos a fazer negócios com ela. Isto significa que mesmo a empresa mais bem-sucedida deve rever e ajustar constantemente os seus planos. Isto é esquecido pelos gestores que estão confiantes de que eles e as empresas que lideram não dependem das circunstâncias. Eles superestimam muito sua capacidade de controlar o curso dos acontecimentos e subestimam o papel do acaso e da influência de fatores externos. Eles pensam que podem ditar sua vontade às pessoas ao seu redor.Eles acreditam que tudo o que eles e as empresas que lideram alcançaram é apenas o resultado de seus esforços geniais. As razões pelas quais muitos líderes começam a pensar dessa forma residem na psicologia humana, uma das propriedades da qual é o desejo de se sentir como. o mestre de seu próprio destino. Uma pessoa precisa sentir que pode influenciar os acontecimentos quando as coisas dão errado. Precisamos acreditar que merecemos nosso sucesso quando estamos indo bem. Ao mesmo tempo, os gestores das empresas têm regularmente de lidar com circunstâncias que estão, de uma forma ou de outra, fora do seu controlo; por outro lado, o seu sucesso nem sempre é inteiramente mérito seu. Trabalhando sob constante estresse, muitos gestores de topo sentem a necessidade de acreditar na sua própria onipotência e na capacidade de controlar o mundo ao seu redor. Você pode conhecer muitos gerentes seniores que estão confiantes de que podem controlar os fatores que determinam o sucesso ou o fracasso da empresa que lideram. Esses líderes estão sob a ilusão do seu próprio poder. Eles não veem necessidade de acompanhar as mudanças que estão ocorrendo no mundo ao seu redor, pois acreditam que eles próprios podem criar as condições para o funcionamento de sua empresa. Além disso, acreditam que só o seu talento e assertividade são suficientes para o conseguir. Assim como os representantes do cinema de autor, eles passam a se considerar os autores de sua empresa ou, ainda, os autores da indústria em que atua. Eles vêem a sua tarefa como a realização da sua própria visão criativa, impondo a sua vontade aos parceiros rebeldes e dando a forma desejada às formações inertes circundantes. Na opinião deles, o restante dos funcionários da empresa é necessário apenas para implementar a ideia existente de uma organização ideal. Se a pessoa que está no comando da empresa realmente tiver uma certa genialidade, é provável que ela. terá a ilusão de sua própria onipotência aumenta significativamente. Somente quando o seu plano de rápida expansão falhou devido a custos excessivos, atrasos nas entregas e sistemas imperfeitos é que ele finalmente abandonou as suas ambições injustificadas, com a mesma frequência que técnicos brilhantes e executivos com excelentes capacidades empresariais caíram na mesma ilusão. Esses gestores “com fama de excelente líder” não prestam atenção ao facto de não conseguirem estabelecer contactos com os gestores que trabalham na empresa. A confiança na onipotência muitas vezes se manifesta na maneira como um gerente de alto escalão trata as pessoas ao seu redor. Para os líderes que acreditam na sua própria superioridade, as pessoas com quem trabalham são apenas ferramentas a serem utilizadas, materiais a serem moldados ou audiências para apresentarem as suas próprias ideias brilhantes. Tal líder recorre frequentemente à intimidação e humilhação de ouvintes e interlocutores e, na maioria dos casos, faz isso de forma absolutamente consciente e deliberada. Ele quer se sentir um gigante, uma lenda, quer admirar e inspirar admiração. As naturezas mais refinadas conseguem isso sem levantar a voz ou fazer gestos demonstrativos. Eles deleitam-se com o contraste entre a aparente insignificância das suas ações e a magnitude do efeito resultante. Ao mesmo tempo, há muitos líderes que usam a abordagem oposta e preferem falar em voz alta e agitar um grande bastão. Independentemente do estilo de comunicação escolhido, os gestores que estão convencidos da sua própria exclusividade por vezes alcançam níveis significativos na intimidação dos outros. Poucos gestores partilham uma propensão para o comportamento excêntrico, mas entre os altos funcionários de empresas que foram vítimas de graves desastres empresariais, existem. muitas pessoas queavançado na capacidade de intimidar os outros. Essas pessoas não ficam apenas com raiva ou irritadas de vez em quando; essas pessoas personalizam expressões regulares de raiva e ataques agressivos como parte integrante de seu estilo de gestão (empresa). Os gestores de topo que são cativados pela ilusão da sua própria omnipotência muitas vezes também acreditam firmemente que a sua empresa não tem nem pode ter concorrentes dignos. Esses gestores acreditam que a interação com sua empresa é condição vital para a existência de fornecedores e clientes. Em vez de se esforçar para proporcionar a melhor satisfação possível ao cliente, um CEO que está convencido da superioridade da sua empresa muitas vezes comporta-se como se um cliente não pudesse estar mais feliz do que receber a atenção da sua organização. O sistema de relações “vendedor-comprador” está praticamente virado de cabeça para baixo; surge uma situação em que o comprador quase tem que provar que é digno do produto oferecido pelos gestores da empresa que caíram sob a influência da ilusão de. superioridade muitas vezes confiam que as vantagens do seu produto a empresa do produto torna a empresa invulnerável porque os seus produtos são imensamente melhores do que os produtos de todas as outras empresas, acreditando que os concorrentes não podem igualar a qualidade do seu produto e, portanto, não podem ser levados a sério ; e se os consumidores não percebem essa diferença, cabe aos representantes comerciais da empresa fazê-los perceber isso. Acreditar na exclusividade de seu produto faz com que esses gestores pensem que suas propriedades únicas lhes permitem fazer o que quiserem. Afinal, dizem a si mesmos, fabricamos o melhor produto do mundo e os consumidores não têm outra escolha senão tornarem-se nossos clientes ou contentarem-se com algo menos que perfeito, mesmo quando os concorrentes desafiam abertamente tal empresa e encontram uma forma de melhorar um determinado produto. produto ou oferecê-lo a um preço inferior, os gestores, sofrendo da ilusão de superioridade, continuam a acreditar que a sua empresa não está em perigo, porque está protegida de forma confiável pela autoridade de que goza no mundo dos negócios. Hábito 2: identificar-se completamente. com a empresa, perdendo a capacidade de distinguir entre interesses pessoais e corporativos. Assim como o Hábito 1, esse recurso parece inofensivo e até útil à primeira vista. Afinal, um líder deve ser dedicado à sua empresa. Ele deve considerar que o que é melhor para a empresa também é melhor para ele. E ele deve cuidar do dinheiro da empresa como se fosse seu próprio dinheiro. No entanto, à medida que nos aprofundamos no estudo dos fatores que contribuíram para o surgimento de desastres empresariais sensacionais, descobrimos repetidas vezes que os gestores da empresa. as empresas afectadas não podem ser responsabilizadas pela identificação insuficiente com a sua própria empresa. Pelo contrário, em todos estes casos houve sinais de sobre-identificação. Qual é o perigo de tal situação? No Capítulo 2 mencionamos alguns dos problemas que surgem quando o acionista majoritário é também o gestor principal. Uma participação acionária muito grande dá ao gestor muito poder. Quando um CEO possui uma participação significativa na empresa, ninguém pode detê-lo se ele escolher uma estratégia perigosa ou questionável. Agora estamos interessados ​​num aspecto completamente diferente. A identificação excessiva de si mesmo com a empresa faz com que a primeira pessoa comece a cometer ações irracionais. Em vez de perceber a empresa como uma entidade independente que necessita de cuidados, tutela e proteção, um CEO que está excessivamente identificado com a sua empresa trata-a como uma extensão de si mesmo. Isso a obriga a fazer coisas que fazem sentido quando se trata de uma pessoa, mas não fazem sentido quando se trata de uma organização. É muito fácil adquirir esse hábito. Aparece com especial frequência entre gestores que acreditam que o sucesso da empresa estáseu mérito pessoal; Portanto, há razões para afirmar que os gestores de topo que estão sob a influência da ilusão da sua própria omnipotência têm maior probabilidade de cair nesta armadilha do que outros. Se o próprio CEO fundou a empresa ou ingressou nela quando ela era pequena e despercebida e conseguiu torná-la enorme e influente, então ele corre maior risco de confundir as conquistas da empresa com as suas próprias conquistas quando os gerentes e seus subordinados equiparam o CEO. e toda a organização, correm o risco de mudar para uma mentalidade de loja privada. O CEO passa a agir como se fosse o dono da empresa que lidera (mesmo que isso não seja verdade) e tenha o direito de fazer o que quiser com esta empresa (mesmo que certamente não tenha esse direito). que pensam assim Assim, muitas vezes usam a empresa para realizar suas ambições pessoais, apesar da futilidade de suas ações em termos de obtenção de lucro. Ao organizar um novo projeto, tais gerentes muitas vezes investem nele somas injustificadamente e excessivamente grandes, porque o. o progresso deste projecto torna-se para eles um indicador da sua própria competência. Nestes casos, o CEO não consegue admitir que o projecto que atraiu a sua atenção especial não teve sucesso, porque para ele tal admissão equivale a uma admissão de fracasso pessoal. Quando os gestores se identificam excessivamente com a sua empresa, tendem a tomar decisões com base em preconceitos pessoais e não nos melhores interesses da empresa. Os gestores que apresentam esta predisposição confundem rotineiramente os seus inimigos pessoais com os inimigos da sua empresa. Talvez a consequência mais surpreendente de se identificar excessivamente com a empresa que lidera é que os gestores que apresentam esta atitude se tornam menos sensíveis aos activos da sua empresa. Eles arriscam corajosamente o dinheiro dos outros, não porque esse dinheiro seja de outra pessoa, mas porque, por um lado, tratam esse dinheiro como se fosse seu e, por outro lado, estão sempre prontos para correr riscos. Muitas vezes, são decisões ousadas que atendem às expectativas de seus autores que abrem o caminho para essas pessoas chegarem à presidência do CEO. Tendo recebido pleno poder, esses líderes não estão inclinados a abandonar o estilo de comportamento que lhes permitiu se destacar da multidão e chegar ao topo. Infelizmente, esta atitude em relação às finanças da empresa é a regra e não a exceção. Eles têm sido esbanjadores e irresponsáveis ​​com os recursos da empresa, mas o fazem porque foi isso que fizeram com seu próprio dinheiro. A mais desagradável manifestação de “indivisibilidade”. Quando os executivos se tornam excessivamente identificados com a sua empresa, desenvolvem uma tendência para utilizar os fundos corporativos para ganho pessoal. A maioria deles inicialmente não pretende fazer nada ilegal. No entanto, na maioria das vezes, esta ladeira escorregadia os leva longe. Habituam-se a fazer viagens de negócios num ambiente de luxo constante e a depositar todas as despesas de viagem na conta da empresa. Eles trabalham tanto que quase não têm tempo para suas vidas pessoais. Portanto, com o passar do tempo, passam a acreditar que tudo o que fazem é no interesse da empresa e, portanto, a empresa deve pagar por isso. Consideram a utilização de recursos corporativos para fins pessoais especialmente justificada nos casos em que atividades beneficentes e filantrópicas. , que, em geral, deverá contar com o apoio da empresa. Aos olhos da sociedade, este dinheiro pode ser bem gasto; pode-se até dizer que a sua alocação é, em certa medida, consistente com os interesses da empresa. Por outro lado, estamos aqui a lidar com um controverso desperdício de fundos empresariais e com um desperdício igualmente controverso de tempo e esforçoQuando os gestores de topo começam a pagar parte das suas despesas pessoais com o dinheiro da empresa, torna-se cada vez mais difícil para eles distinguir o pessoal do corporativo. Isto leva a uma maior indefinição das fronteiras entre a imagem do líder e a imagem da empresa. Nestas circunstâncias, não surpreende que um executivo comece a confundir a sua conta com a conta da empresa. Quando os executivos trabalham num local durante muito tempo ou quando conseguem um rápido crescimento da sua empresa, podem sentir que ganham muito. dinheiro para a empresa que mesmo as somas muito elevadas que gastaram consigo próprios ou com os seus entes queridos são apenas uma ninharia em comparação. Além disso, pelos seus excessos, parecem provar a si próprios a qualidade dos seus serviços prestados à empresa, o que se explica pelo facto de, na sua opinião, todas as despesas terem sido um simples reflexo do seu papel na vida da empresa. 3: não tenha dúvidas de que você sabe as respostas para todas as perguntas É difícil não se impressionar ao ver um líder que invariavelmente surpreende seus interlocutores com a rapidez com que consegue focar no que é realmente importante no momento. Tais líderes sempre demonstram profundo conhecimento de questões de fundamental importância. Eles são capazes de compreender instantaneamente a situação mais difícil. E o mais importante, eles se distinguem por uma determinação extraordinária. Durante décadas, na combinação dessas qualidades, fomos ensinados a ver a imagem de um gestor de topo ideal. Filmes, programas de televisão, jornais e revistas retrataram cenas de um líder dinâmico tomando uma dúzia de decisões num minuto; dando ordens curtas, decide o destino das corporações gigantes; lida com vários problemas sérios ao mesmo tempo e em apenas alguns segundos encontra uma saída para uma situação que há muitos dias ocupa a mente de seus subordinados. Nos escalões superiores do mundo dos negócios, é verdade que você encontrará muitas pessoas que vivem de acordo com esse padrão ou lutam para chegar perto dele. Apesar da diferença de temperamento e estilo de comportamento, todos consideram o líder ideal aquela pessoa que sabe as respostas para todas as perguntas e formula essas respostas na mesma velocidade com que os próprios outros formulam as perguntas. de um gerente de topo perfeito é falso. Num mundo onde as condições de mercado estão em constante mudança e onde a única constante por vezes parece ser a inconstância e a possibilidade de inovação, ninguém consegue sempre saber as respostas para todas as questões. Líderes categóricos e inquestionáveis ​​dedicam tão pouco tempo à resolução de um problema que não sobra tempo para compreender as consequências das suas ações. Além disso, a necessidade de se sentir “a pessoa que sabe todas as respostas” não permite que tal líder aprenda e descubra novas respostas. Quando se trata de um problema realmente importante, ele se esforça instintivamente para chegar a uma decisão final o mais rápido possível, querendo reduzir ao mínimo o período de incerteza, mesmo quando alguma hesitação parece bastante apropriada. inspirando-lhes confiança. Preferem seguir um líder que sabe todas as respostas. A ideia de seguir um líder que não pode ter todas as respostas (mesmo que a lógica dite que este seja o caso de qualquer maneira) os enche de verdadeiro horror. a impressão, que afeta as pessoas em sua capacidade de tomar decisões importantes com a velocidade da luz e de dar as instruções necessárias. Nenhuma indústria está imune a cultivar em suas fileiras um CEO que exiba um estilo de liderança semelhante: respondendo de forma rápida e decisiva aos problemas emergentes, sempre. ter uma solução pronta para qualquerproblemas que sua empresa enfrentava – mesmo que ele tivesse pouca ideia das consequências de suas decisões. Por esta razão, ele pode justificar cada uma destas decisões utilizando o princípio correspondente da teoria de controle. Todos esses líderes “modelo” têm mais uma coisa em comum: suas mentes estão abertas apenas para informações que sejam uma continuação direta do que eles já sabem. O efeito colateral mais perigoso da ilusão de auto-infalibilidade é esse estilo de liderança. suprime efetivamente toda a dissidência, afastando todos os dissidentes para o subsolo. Isso leva ao fato de a organização parar no seu desenvolvimento, independentemente de o diretor-geral estar certo ou errado nos julgamentos que expressa. Controle total, estilo de gestão autocrático. Os gestores que acreditam ter todas as respostas geralmente tendem a tomar pessoalmente as decisões finais sobre quaisquer questões relacionadas às atividades da empresa sob seu controle. Se, como acontece frequentemente com líderes altamente destrutivos, eles assumem o crédito pessoal pelo sucesso da empresa e se identificam com a organização que lideram, isto aumenta ainda mais o seu desejo de controlar tudo e todos. Quanto maior o grau de controlo que exercem, menos temem que o seu sucesso dependa de circunstâncias fora do seu controlo. O controlo pessoal para estes gestores de topo é tanto parte da imagem de um líder ideal como uma protecção contra a sua própria vulnerabilidade. Em geral, os gestores que “sabem as respostas para todas as perguntas” não confiam em ninguém. Só eles próprios podem tomar decisões finais sobre questões cujas respostas não são óbvias à primeira vista. Dessa forma, eles afirmam seu domínio em todos os aspectos de sua empresa: Sem hesitação, abandonam qualquer pessoa que não demonstre 100% de concordância com a posição do líder. O hábito 4 pode parecer parte integrante da imagem de um líder ideal. O CEO não pode deixar de se esforçar para garantir que a visão da empresa se torne a ideia orientadora que une todos os membros da organização e os inspira a atingir os seus objetivos. Se um dos gestores se desvia da linha geral e expressa desacordo com ela, o chefe da empresa sente que isso é uma ameaça à sua visão. Depois de um certo período, o CEO inevitavelmente apresenta ao funcionário inquieto uma escolha: ou ele aceita o ponto de vista oficial, ou desiste do cargo e sai da empresa. Na realidade, tal atitude não só é desnecessária, mas também causa resultados significativos. prejuízo à empresa. Para que uma empresa implemente com sucesso uma visão escolhida, não é necessária a aprovação completa e incondicional dessa visão por todos os membros da organização. Ao se livrar de todos os que duvidam e dissidentes, o chefe da empresa priva-se em grande parte da oportunidade de corrigir os erros à medida que surgem. Hábito 5: Seja um promotor incansável e criador de imagem de sua empresa. figura pública” e está constantemente no centro da atenção do público. Ele passa muito tempo em várias apresentações, aparece na televisão, dá entrevistas a jornalistas e ao mesmo tempo demonstra incrível charme e autoconfiança. Ninguém resiste ao seu encanto: clientes, potenciais clientes, funcionários, potenciais funcionários e, o mais importante, investidores e potenciais investidores - ele contagia a todos com seu otimismo e confiança. O perigo é que, deleitando-se com a atenção e os elogios da imprensa. , tal líder corre o risco de mudar de ênfase, e como resultado suas atividades de gestão se tornarão superficiais e ineficazes. Em vez de alcançar conquistas reais, ele ficará satisfeitocriando a aparência de conquistas reais. Ele direcionará seus principais esforços para formar e manter uma opinião pública favorável, e não para administrar a empresa. Nos casos mais graves, as coisas podem chegar ao ponto em que ele simplesmente deixa de distinguir um do outro. Um desempenho bem-sucedido terá igual importância para ele o lançamento de um produto único, a abertura de uma nova filial ou o recebimento de lucro adicional. A tendência de julgar o sucesso do diretor-geral pelo preço das ações da empresa que dirige contribui muito para o sucesso. desenvolvimento desse hábito: afinal, a maneira mais fácil e rápida de aumentar esse preço é impressionar jornalistas e investidores com um desempenho espetacular em Publicidade, uma nova visão. Quando uma empresa é verdadeiramente inovadora, muitas vezes é difícil para um líder resistir a concentrar todos os seus esforços na promoção da nova visão que define a direção da sua empresa. As campanhas de propaganda não só distraem os executivos do seu trabalho actual, mas também criam expectativas completamente irrealistas na sociedade para as suas empresas. Não querendo admitir a sua incapacidade de satisfazer estas expectativas e, assim, enfraquecer a sua posição no mercado, os gestores apanhados nesta situação encontram-se num círculo vicioso. Reforçam uma visão irrealista do desempenho da empresa para outra e não ousam abrandar a sua máquina de propaganda por medo de que os investidores comecem a duvidar das capacidades da empresa. Outros executivos ganham estatuto de figura pública fazendo doações generosas e dando grandes somas a causas públicas. Se não for o âmbito da atividade filantrópica, então a ostentação da própria generosidade, combinada com a extravagância pessoal, deveria sempre dar origem a certas suspeitas. Apressando-se no meio das relações públicas, esses gerentes muitas vezes perdem o interesse nos problemas atuais de sua empresa. Às vezes interferindo no decorrer das operações mais insignificantes, mas em geral praticamente não têm controle sobre as atividades diárias da organização que lideram, em muitos casos têm pouca compreensão de como suas decisões afetam os processos produtivos e a vida da equipe. Os gestores obcecados pela imagem não têm tempo para se aprofundar nos detalhes e manter o controle sobre os relatórios financeiros como forma de moldar a opinião pública. Quando trabalhar a imagem da empresa se torna uma tarefa de suma importância para um gestor, ele fica tentado a utilizar os relatórios financeiros para formar essa imagem. Por outras palavras, em vez de tratar a inteligência financeira como uma ferramenta de controlo, ele trata-a como um meio de moldar a opinião pública. Ao fazer isso, ele está empurrando sua empresa para um terreno escorregadio. Essas empresas desenvolvem uma abordagem “criativa” à contabilidade. As empresas que distorcem as suas demonstrações financeiras geralmente não tentam enganar ninguém. Suas ações são ditadas pela lógica geral imposta à organização por seu principal líder. De acordo com esta lógica, tudo o que uma organização faz está relacionado com a sua imagem. Hábito 6: Subestimar a gravidade dos obstáculos Os gestores que apresentam este hábito muitas vezes ignoram quaisquer problemas como se fossem dificuldades menores, quando na realidade, em muitos casos, são. enfrentamos obstáculos muito sérios. Cativados pela visão do que desejam realizar, não percebem o quão difícil será para eles atingirem o ápice desejado. Parece-lhes que todos os problemas que os aguardam são solucionáveis, embora na verdade muitos destes problemas ou não tenham solução alguma ou só possam ser resolvidos a um custo demasiado elevado. Às vezes parece que quanto melhor for a visão de um CEO sobre como a sua empresa deverá ser no futuro, menor será a probabilidade de ele ver quais os obstáculos que precisam de ser ultrapassados.no futuro. Os líderes que estão acostumados ao sucesso são especialmente propensos a subestimar a gravidade dos obstáculos. Os gestores, acostumados a resolver constantemente diversos problemas técnicos, tendem a subestimar as dificuldades não técnicas e fracassam porque, embora geralmente lidem bem com os problemas técnicos, não prestam a devida atenção à resolução dos problemas comerciais. Consideram erroneamente os problemas comerciais como triviais em comparação com os problemas técnicos que sempre conseguiram resolver com sucesso. Em alguns casos, o hábito de tratar quaisquer obstáculos como dificuldades menores é parte integrante do estilo pessoal de um gestor. O carisma e a motivação permitem que esses líderes superem muitas barreiras. Este tipo de líderes envolvem as pessoas nos projetos que têm em mente, contagiam-nas com a sua confiança, obrigando-as a fazer o que for necessário, e estão confiantes de que estas pessoas devem enfrentar as dificuldades que surgem e manter a empresa viva. Ao manter a compostura diante de possíveis problemas, esses líderes colocam seus subordinados em um estado de espírito semelhante, a toda velocidade - em um abismo sem fundo. Quando um líder finalmente percebe que problemas que lhe pareciam tão pequenos são na verdade muito sérios, ele muitas vezes tenta resolvê-los continuando a fazer o que fazia antes com ainda maior diligência. Por que não interromperam as suas ações até ficar claro se a estratégia escolhida proporcionava um retorno suficiente sobre o capital investido? A resposta a estas questões reside apenas parcialmente no campo da psicologia. Alguns gestores de topo precisam absolutamente sentir que nunca estão errados em decisões importantes. As razões para tal são, em certa medida, semelhantes às que obrigam tais gestores a considerarem-se os autores do sucesso da sua empresa. A recusa em reivindicar a sua própria infalibilidade, na opinião destas pessoas, torna-as vulneráveis ​​e leva ao enfraquecimento das suas posições. Entretanto, os seus subordinados, colunistas de negócios, investidores – todos querem que a empresa seja liderada por alguém com uma capacidade quase mágica de fazer as coisas bem. Se um CEO admitir que cometeu um erro grave, haverá sempre pessoas dispostas a acusá-lo de ser inadequado para a sua posição. Estas expectativas irrealistas praticamente impedem o recuo dos gestores que escolheram um determinado curso de acção. Assim, se a única opção que lhes resta é continuar a avançar na direção escolhida, então a única forma de superar os obstáculos encontrados é duplicar, triplicar... dez vezes os esforços já realizados. Investir recursos adicionais na implementação da decisão original, durante algum tempo, alivia os gestores da necessidade de admitir que o caminho escolhido estava errado. Novos investimentos introduzem um elemento de novidade na situação, o que ajuda a acreditar que o próximo esforço certamente levará ao sucesso. E a neutralização dos poucos céticos é conseguida com a ajuda de outros hábitos disponíveis no arsenal de pessoas incrivelmente azaradas. A cada nova rodada de tal jogo, torna-se cada vez mais difícil para um gestor de topo anunciar uma retirada ou mudança de direção. A escala do erro que o gestor deve admitir torna-se cada vez mais grave em sua mente. As perdas financeiras que terão de ser anunciadas tornam-se cada vez mais significativas. Ao mesmo tempo, a expansão do projeto, via de regra, também significa um aumento na possível recompensa pela sua conclusão com sucesso. Nenhum dos fatores que inicialmente causaram o problema foi eliminado, além disso, a influência da maioria deles apenas se intensificou. Um participante direto na luta pela implementação, via de regra, não percebe que em algum momento o processo começa a ficar mais forte. fora de controle. Tal líder aceita sua persistência injustificada.