Od autora: Współautor: HR & Internal Control Z wyjątkiem Malov A.A. Optymalna komunikacja Metoda facylitacji Facylitacja wydarzeń korporacyjnych Dynamika relacji biznesowych wymaga obecnie od firm dużej elastyczności i ciągłych zmian wewnętrznych, gotowość do samorozwoju. Nowoczesne firmy są gotowe włożyć wysiłek w stworzenie środowiska pracy inteligencji zbiorowej, zdolnej do tworzenia i wdrażania nowych pomysłów. I dlatego dzisiaj wśród firm skupiających się na aktywnym rozwoju i pozycji lidera w branży, organizujących wydarzenia korporacyjne, spotkania, sesje robocze i konferencje w celu rozwoju organizacyjnego, tworzących strategię i projekty jej realizacji, opracowując innowacje i mechanizmy, które wspieranie ich staje się coraz bardziej popularne. Istotą tych wydarzeń jest organizacja dyskusji grupowych, współtworzenie i podejmowanie decyzji w istotnych dla organizacji kwestiach rozwojowych. Skład uczestników takich wydarzeń może być bardzo różny – od ograniczonego kręgu top managerów firmy po szerokie grono kluczowych pracowników i menadżerów rozbudowanej organizacji. Organizacje inwestują w taką grupę znaczne zasoby, pieniądze i cenny czas pracowników wydarzeń, dlatego też dążymy do zapewnienia ich maksymalnej efektywności. Często jednak niezorganizowana dyskusja pochłania dużą część czasu uczestników – spotkania, raporty i dyskusje przeciągają się, odchodzą od tematu dyskusji i porządku obrad, a pojawiają się niekończące się dyskusje. Tradycyjne formy dyskusji, takie jak sesje plenarne i prezentacje, mogą szybko wywołać u uczestników uczucie zmęczenia i braku zainteresowania tym, co się dzieje, co prowadzi do braku zaangażowania i kreatywności każdego uczestnika, co powoduje utratę cennych pomysłów. Wkładając wysiłek i skupiając grupę ludzi w celu omówienia i rozwiązania problemów, organizacja może napotkać problemy interpersonalnej percepcji, konflikty, niezdolność osób z różnych działów do zbliżenia różnych punktów widzenia oraz sytuację, w której dominujący mniejszość tłumi idee i wkład większości. Często zdarza się, że zespół nie ma wystarczającego zaufania do lidera procesu pracy grupowej, wybranego spośród pracowników firmy, w obawie, że popycha on tę pracę w kierunku podyktowanym przez tę czy inną grupę interesów w firmie . Efektem tego wszystkiego może być nieosiągnięcie założonych celów, niezadowolenie uczestników z przebiegu i rezultatów spotkania grupowego, sesji roboczej czy spotkania. Aby uniknąć tych zagrożeń, najskuteczniejszym wyjściem dla organizatorów wydarzeń firmowych jest zastosowanie profesjonalna technologia facylitacji, która pozwala rozwiązać powyższe problemy i pracować na rzecz określonego korporacyjnego rezultatu spotkania lub konferencje. Co to jest Facylitacja (z ang. ułatwienia – pomagać) – ułatwianie interakcji w grupie – proces pomagania grupie w ukończeniu. zadania, rozwiązania problemu lub osiągnięcia porozumienia ku obopólnej satysfakcji uczestników - proces, który pozwala skutecznie zorganizować dyskusję na temat złożonego problemu lub kontrowersyjnej sytuacji i bez straty czasu zrealizować wszystkie punkty porządku obrad spotkania lub spotkania - Proces facylitacji prowadzi do zwiększenia efektywności pracy w grupie, zaangażowania i zainteresowania uczestników oraz uwolnienia ich potencjału Facylitacja polega na: - profesjonalnej organizacji procesu pracy grupy, mającej na celu doprecyzowanie i osiągnięcie celów grupy. Proces facylitacji prowadzi do zwiększenia efektywności pracy w grupie, zaangażowania i zainteresowania uczestników oraz uwolnienia ich potencjału. Wspólna dyskusja na temat zagadnień i problemów pojawiających się w codziennej praktyce biznesowej często powoduje nieporozumienia i nieporozumienia pomiędzy uczestnikami. Niektórzy ludzie dużo mówią, ale pomysłów niektórych ludzi nie słychać; dużo czasu poświęca się na dyskusję na tematy niezwiązane z głównym tematem spotkania;decyzje nie są podejmowane... Aby móc podjąć konstruktywne decyzje, proces dyskusji musi być zarządzany i koordynowany przez uczestników spotkania. Proces ten prowadzony jest przez facylitatora, który zarządza procesem dyskusji, angażuje uczestników i porządkuje pracę grupy. - pomoc strony neutralnej, której zadaniem jest ułatwianie interakcji w grupie Facylitatorzy prowadzą spotkanie w odpowiednim terminie i pomagają w dokładnym utrzymaniu jasnego programu, wiedzą, jak zadbać o ich wysłuchanie, tworzą środowisko aktywnej komunikacji, konstruktywnie przedstawiać problemy, podsumowywać i szukać argumentów. Doświadczony i skuteczny facylitator wie, jak zachować bezstronność i stworzyć możliwości konstruktywnego dialogu pomiędzy wszystkimi uczestnikami. Jest osobą z zewnątrz i może zachować neutralność przez całe spotkanie. To, czy facylitator bierze udział w dyskusji, czy nie, czy jest ekspertem w omawianym temacie, czy nie, nie jest tak ważne, jak fakt, że facylitator powinien to zrobić. pomóc grupie w wykonaniu zadania, rozwiązaniu problemu lub osiągnięciu porozumienia ku obopólnej satysfakcji uczestników – forma pracy grupowej mającej na celu wypracowanie rozwiązań o większej złożoności lub większej wadze. Facylitator w przeciwieństwie do trenera nie jest ekspertem i nie szkoli uczestników, ale zapewnia im specjalne technologie do pracy grupowej w celu stworzenia wymaganego produktu. Facylitator pomaga grupie, prowadząc ją przez proces poszukiwania rozwiązania. Celem pracy grupy facylitacyjnej może być rozwiązanie dowolnego problemu produkcyjnego, biznesowego, opracowanie strategii działania firmy itp. Facylitator kieruje pracą uczestników, moderuje wyniki i monitoruje przestrzeganie przez uczestników zasad ustalonych przez technologia. Facylitator – kim jest? Facylitator (łac. facilis – „łatwy”, wygodny”) to osoba zapewniająca skuteczną komunikację w grupie. Facylitator, dbając o przestrzeganie regulaminu spotkania, jego procedur i regulaminów, pozwala jego uczestnikom skoncentrować się na celach i treści spotkania. W ten sposób facylitator rozwiązuje podwójny problem, promując komfortową atmosferę i owocną dyskusję. W kontekście etymologii tego terminu można powiedzieć, że facylitator to osoba, która sprawia, że ​​proces komunikacji jest wygodny i łatwy dla wszystkich jego uczestników. Z perspektywy grupy facylitator to osoba, która pomaga grupie zrozumieć wspólny cel i promuje pozytywną dynamikę grupy, aby osiągnąć ten cel podczas dyskusji, bez opowiadania się za jednym stanowiskiem lub stroną. W szkoleniach grupowych trener pracujący w stylu facylitatora jest często definiowany jako Dyrygent. Słowo „facylitator” jest bezpośrednim zapożyczeniem od angielskiego facylitatora (w przybliżeniu w znaczeniu „mediator”), wywodzącego się od angielskiego czasownika „. ułatwiać.” Czasami termin „facylitator” odnosi się do asystenta prowadzącego okrągłe stoły, seminaria, szkolenia, odpowiedzialnego za przestrzeganie przepisów i obieg materiałów informacyjnych. W paradygmacie pedagogiki skoncetrowanej na studencie facylitator to nauczyciel, który pomaga dziecka w procesie rozwoju, ułatwia „trudną pracę wzrostu” (w tym sensie termin ten wprowadził K. Rogers). Głównym zadaniem moderatora dyskusji jest stymulowanie i ukierunkowywanie procesu wyszukiwania i analizowania informacji poprzez uczestnicy pracy grupowej. Facylitator jest odpowiedzialny za proces dyskusji w grupie (przepływ i format współpracy w grupie), wspiera technologicznie dyskusję, a grupa jest odpowiedzialna za treść i wytwarzanie wyników (faktyczne pomysły, propozycje i rozwiązania). Facylitator jest stroną neutralną i nie reprezentuje interesów żadnej z obecnych grup. Facylitator wykorzystuje w procesie interakcji z ludźmi pewne umiejętności, które pozwalają konkretnym osobom lub grupie na podejmowanie decyzji i wyznaczanie celów. Wybór odpowiedniej formy pracy i technik pracy w grupie, które pozwolą na osiągnięcie zaplanowanych celów w konkretnej sytuacji, zależy od facylitator Zaleta metody Sesja facylitacyjna jest skutecznym procesemdyskusja grupowa, rozwiązywanie problemów i planowanie, dające wysokiej jakości wyniki w krótkim czasie. Korzystanie z facylitacji podczas spotkań roboczych i wydarzeń firmowych zapewnia wzrost produktywności na trzy sposoby: 1. Prędkość. Można zrobić więcej – w krótszym czasie. Skoncentruj się na kluczowych kwestiach, usuwając bariery w zrozumieniu. Szybki postęp nawet w przypadku złożonych tematów przy pełnym udziale wszystkich. Produktywne środowisko pracy. Facylitacja pozwala uwolnić się od formalności, wyjść poza rutynę i poszerzyć horyzonty myślenia: wytrwale pobudzać kreatywność uczestników, krok po kroku przechodzić przez problemy i rozwiązania, jednocześnie pokonując wszelkie możliwe trudności dyskusji, generować wybitne pomysły i praktyczne rozwiązania 3 . Efektywność. Proces dyskusji jest lepiej zorganizowany, a jakość wyników jest lepsza. Wszystkie umysły są zaangażowane w pracę i przyczyniają się do końcowego rezultatu. Uczestnicy rozumieją, że wyniki wykonanej pracy należą do nich maksymalnie z każdą grupą i w każdej sytuacji Tworzone są skuteczne plany pracy poprzez zastosowanie technik facylitacji podczas spotkań i sesji roboczych: wszystkie dyskusje zajmą mniej czasu, każdy będzie miał wpływ na proces, podjęte zostaną decyzje, nie będzie zbędnych. konflikty pomiędzy osobami lub działami, które przeszkadzają innym, a tymi, których nie można uciszyć, zostaną kontrolowane – a ich wkład ci, którzy zwykle milczą, nie zostaną utracone, będą mogli dzielić się pomysłami, wpływać i podejmować decyzje, i to bez gróźb i niepotrzebnego strachu cały proces komunikacji będzie rejestrowany wizualnie w miarę jego przebiegu, dając możliwość odniesienia się do pełnej, nieedytowanej wersji jego najdrobniejszych momentów w dowolnym momencie, złożone tematy stają się proste, zadowolenie pracowników z podjętych decyzji i ich odpowiedzialność za nie; realizacja tych decyzji wzrasta. Zastosowanie metody facylitacji: stworzy warunki do wykorzystania potencjału i możliwości swoich pracowników i menedżerów dla rozwoju organizacji i biznesu, włączając ich w dyskusję oraz generowanie pomysłów i rozwiązań, stworzy to mechanizm samodoskonalenia rozwijająca się organizacja, która odniesie sukces w szybko zmieniającym się świecie, wprowadzi kulturę efektywnych dyskusji i spotkań, co natychmiast wpłynie na jakość spotkań, planowania spotkań i spotkań projektowych, pozwoli zaoszczędzić czas i pieniądze firmy oraz zwiększyć satysfakcję ze spotkań. uczestników. Wykorzystywanie sesji facylitacyjnych na rzecz rozwoju organizacji, regularne ich prowadzenie doda firmie energii do rozwoju, poprawy komunikacji wewnętrznej i zwiększenia efektywności działań organizacji jako całości. Gdzie dzisiaj wykorzystuje się facylitację? Obecnie sesje facylitacyjne są coraz częściej wykorzystywane podczas korporacyjnych spotkań roboczych i konferencji w celu rozwiązywania bieżących problemów biznesowych. Przykładami takich wydarzeń mogą być: Spotkania dotyczące rozwoju organizacji i tworzenia nowych projektów Sesje planowania strategicznego (wspólna analiza problemów i opracowanie własnych rozwiązań w celu przezwyciężenia obecnej sytuacji). celem jest generowanie pomysłów i tworzenie innowacji. Np. poszukiwanie i wprowadzanie nowych produktów/usług. Podsumowanie wyników roku i przedstawienie nowych planów. Informowanie pracowników o innowacjach i angażowanie ich w rozwój zmian. Na przykład wartości korporacyjne, misja, rebranding, optymalizacja interakcji funkcjonalnych, opracowanie zrównoważonej karty wyników. Spotkanie projektowe (planowanie i podział obowiązków, rozwój projektu, trudności, niezbędne zmiany, koordynacja interesów różnych podgrup. Promocja określonych pomysłów). /programy/projekty w środowisku inne podmioty o różnych zainteresowaniach, koordynacja zainteresowań.Na przykład organizowanie interakcji firmy z oddziałami, z różnymi grupami znaczącego otoczenia; Sesja robocza jest sposobem na rozwój kompetencji korporacyjnych, takich jak systematyczne myślenie, umiejętności zarządzania projektami, pracy w grupie i umiejętności podejmowania decyzji interakcja pomiędzy oddziałami firmy. Konferencje Zarządu. Spotkania dealerskie (nowe produkty, trudności i możliwości promocji produktów). Efekty sesji facylitacyjnych Efektem sesji facylitacyjnej są rezultaty merytoryczne, korporacyjne, psychologiczne i edukacyjne Efektem merytorycznym sesji grupowej jest zarejestrowany wynik, z którym uczestnicy będą mogli po zakończeniu sesji samodzielnie kontynuować pracę (w grupach projektowych, w działy funkcjonalne). Co więcej, wszelkie uzyskane rezultaty są efektem skoordynowanej pracy grupowej i są tworzone przez samych uczestników, co zapewnia wsparcie i podejmowanie decyzji przez wszystkich uczestników spotkania. Ponadto na podstawie wyników spotkania można uruchomić kilka projektów, aby w praktyce wdrożyć ustalenia sesji. Przykładem takich wyników mogą być: listy celów strategicznych, planów i programów rozwoju, lista kluczowych problemów oraz sposoby ich rozwiązania, ocena zasobów, pomysły na nowe projekty i produkty… Za korporacyjny wynik sesji można uznać efekty ważne dla efektywnego funkcjonowania organizacji, np.: rozwój wewnętrznej komunikacji korporacyjnej, konwergencję stanowisk i wizji uczestników dotyczących głównych zagadnień funkcjonowania firmy, rozwój motywacji i zaangażowania pracowników w działania firmy, zwiększenie odpowiedzialności za podejmowane decyzje, rozwój zespołu; Psychologicznym efektem dobrze przeprowadzonej sesji facylitacyjnej jest zadowolenie uczestników z przebiegu i wyników sesji roboczej. Ważnym efektem sesji facylitacyjnej jest także rozwój ważnych kompetencji korporacyjnych: umiejętności pracy w grupie i projektach, efektywnej interakcji. i komunikacja, wspólne rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji Głównym kluczem do uzyskania pożądanych rezultatów pracy w grupie i całego wydarzenia firmowego jest wysokiej jakości opracowanie celów wydarzenia na etapie przygotowań; wybór formatu wydarzenia i technik facylitacji dla osiągnięcia celów; profesjonalizm facylitatora lub zespołu facylitatorów. Ponadto każda sesja jest wyjątkowa i dostosowana do rozwiązywania problemów konkretnej organizacji. Metody facylitacji World Cafe Autorami metody są H. Brown i D. Isaacs [Brown, Isaacs, 2005]. Opis metody. Metoda idealnie sprawdza się, gdy konieczne jest zebranie informacji, zorganizowanie wymiany opinii dużej liczby osób na tematy i problemy istotne dla organizacji lub społeczności; zbadać możliwości dalszych działań i podejmowania decyzji. Uczestnicy procesu. Sponsor kawiarni (osoba lub grupa zainteresowana hostingiem), „gospodarz kawiarni” (facylitator lub grupa, która pomaga zarządzać procesem), zespół projektowy (pomaga w organizacji i prowadzeniu wydarzenia). ), uczestnicy. Przegląd procesu. Metoda wymaga minimalnego przygotowania – ustalenia tematu i pytań do dyskusji, jednak ten etap jest najważniejszy i decyduje o powodzeniu całego wydarzenia. Grupa projektowa odpowiada za zaproszenie uczestników i organizację przestrzeni wydarzenia: Rozpoczęcie Podział uczestników na grupy, sformułowanie zagadnień do omówienia, wyjaśnienie regulaminu kawiarni, wyznaczenie „gospodarza stołu”. Głównym elementem. Kilka (co najmniej 3-4) rund rozmów z przechodzeniem do różnych stołów. Rozkład uczestników pokazany jest na ryc. „Gospodarze” pozostają przy swoim stole. Pozostali uczestnicy przechodzą do innych stołów. Zadaniem „właścicieli stołu” jest zapoznanie nowych uczestników dyskusji z wynikami dotychczasowej pracy grupy i zarejestrowanie nowych pomysłów. Powrót uczestników do swojego stołu, podsumowanie pomysłów „właścicieli stołu”; utworzenie galerii pomysłów, konsolidacja głównych pomysłów, grupowanie głównychpomysły.Poszukiwanie przyszłości Autorami metody są M. Weisbord i S. Jenoff, amerykańscy psychologowie i konsultanci [Weisbord, 1992a].Opis metodyCele. Metodę tę stosuje się, gdy różne zainteresowane grupy (firmy, społeczności) potrzebują znaleźć wspólną podstawę przyszłej współpracy i wypracować wspólny obraz przyszłości. Uczestnicy procesu. Sponsor (osoba lub grupa zainteresowana hostingiem). Komitet organizacyjny – w jego skład wchodzą kluczowi uczestnicy, którzy wraz z facylitatorem wybierają temat, opracowują program i wybierają uczestników; wybiera miejsce i zapewnia logistykę wydarzenia. Facylitator – oprócz przygotowania wydarzenia, zarządza przebiegiem konferencji: przekazuje zadania, monitoruje czas i dynamikę procesu. Uczestnikami są zazwyczaj przedstawiciele różnych grup zainteresowanych opracowaniem wspólnej wizji przyszłości i znalezieniem wspólnych podstaw dla wspólnych działań. Przegląd procesu. Metoda wymaga starannego przygotowania – określenia tematu, przygotowania materiałów informacyjnych z zadaniami i kartami pracy dla grup mieszanych i docelowych. Zaproszeniem wybranych uczestników, organizacją przestrzeni na konferencję oraz przygotowaniem materiałów zajmuje się komitet organizacyjny pod przewodnictwem moderatora. Konferencja: 1. Spojrzenie wstecz – rozgrzewka uczestników, omówienie trendów, które miały wpływ na grupy w przeszłości.2. Patrząc na teraźniejszość – tworzenie obejmującej całą grupę „mapy myśli” trendów, które wpływają na badaną grupę lub problem w teraźniejszości.3. Patrzenie w przyszłość – tworzenie idealnych scenariuszy na przyszłość.4. Odkrycie wspólnych fundamentów – tworzenie scenariuszy wspólnej przyszłości.5. Planowanie działań – sporządzanie konkretnych planów Search Conference Autorami metody są F. Emery, E. Trist i M. Emery – australijscy i amerykańscy (Eric Trist) psychologowie i konsultanci [Emery, Purser, 1996]. metoda Metoda opiera się na teorii systemów otwartych: aby zachować żywotność, organizacja musi stale monitorować istotne dla otoczenia zmiany, które mogą mieć wpływ na jej żywotność i aktywnie dostosowywać się w wyniku otrzymywanych informacji w taki sposób, aby również wpływać środowisko. Metodę tę stosuje się do prowadzenia skutecznych sesji planowania strategicznego w firmie lub społeczności. Sponsor (osoba lub grupa zainteresowana hostingiem) – określa cel konferencji. Grupa przygotowująca i planująca (2-3 osoby od strony Klienta) to kluczowi uczestnicy, którzy wspólnie z kierownikiem Konferencji Poisk (zwanym dalej menadżerem CP) ustalają proces doboru uczestników, organizują szkolenia oraz zapewnić logistykę wydarzenia. Menedżer CP (facylitator) - oprócz opracowania projektu wydarzenia, zarządza procesem konferencji: komunikuje zadania, monitoruje czas, dynamikę procesu. Uczestnikami są wewnętrzni i zewnętrzni przedstawiciele systemu. Przegląd procesu. Metoda wymaga starannego przygotowania. Podczas pierwszej sesji planowania sponsor oraz inni decydenci i interesariusze definiują temat i definiują granice systemu. Jest to niezbędny krok, aby następnie zidentyfikować uczestników wewnętrznych i zewnętrznych w stosunku do systemu. W pierwszej kolejności wyznaczane są granice geograficzne, następnie funkcjonalne. Przykładowo, jeśli konferencja poświęcona jest zagadnieniu opracowania planów i zapewnienia środków na ożywienie gospodarcze terytorium, to w oparciu o ten cel w pierwszej kolejności wyznaczane są geograficzne (terytorialne) granice systemu. Granicą funkcjonalną w tym przypadku będzie sfera działalności gospodarczej: jako wewnętrzni uczestnicy systemu zostaną włączeni wyłącznie przedstawiciele organizacji odgrywających znaczącą rolę w ożywieniu gospodarczym. W konferencji mogą brać także udział uczestnicy spoza systemu, którzy mogą mieć wpływ na proces planowania lub mieć istotny wkład w przyszłe zmiany w systemie. Na przykład powrót doW powyższym przykładzie kluczowi politycy, przedstawiciele władz miejskich i federalnych będą uczestnikami zewnętrznymi w stosunku do systemu, ale odgrywającymi znaczącą rolę w nadchodzących zmianach. Następnie wybierani są bezpośredni uczestnicy konferencji. W zależności od tego, czy konferencja organizowana jest dla społeczności, czy dla organizacji, stosuje się kilka systemów selekcji uczestników. Jeżeli konferencja organizowana jest dla firmy, stosuje się metodę selekcji bezpośredniej. Jeżeli konferencja organizowana jest dla społeczności, autorzy zalecają specjalne procedury: system rekomendacji społeczności, loteria, uczestnictwo bezpośrednie. Wszyscy uczestnicy powinni zostać dokładnie poinformowani o celach i założeniach konferencji oraz jasno zrozumieć, dlaczego zostali wybrani i co będą robić w ramach wydarzenia: Faza 1. Analiza środowiskowa. Badanie najważniejszych zmian środowiskowych. Identyfikacja najbardziej pożądanego i możliwego przyszłego środowiska. Faza 2. Analiza systemu. Analiza wydarzeń historycznych i sił, które kształtują organizację lub społeczność oraz tego, w jaki sposób organizacja/społeczność musi się zmienić, aby sprostać przyszłym zmianom środowiskowym. Opracowanie celów strategicznych. Faza 3. Integracja systemu i otoczenia – planowanie. Opracowywanie planów osiągnięcia zamierzonych celów strategicznych. Realizacja. Kierownik CP nie uczestniczy w procesie realizacji opracowanych planów i nie nadzoruje tych procesów. Pod koniec konferencji członkowie społeczności lub organizacji powinni przekształcić się w grupę samorządną o wysokim poziomie zaufania, gotową do realizacji opracowanych planów. Menedżer CP jest odpowiedzialny za przeszkolenie sponsorów w zakresie organizowania uczestników społeczności/firmy w celu skutecznej realizacji planów Technologia Open Space. Autorem metody jest H. Owen [Owen, 2008]. Metoda opiera się na 4 prostych zasadach i 1 prawie . Zasady: 1. Ktokolwiek przyjdzie, to są ludzie potrzebni.2. Cokolwiek się stanie, jest jedyną rzeczą, która może się wydarzyć.3. Kiedykolwiek się zacznie, jest właściwy moment.4. Kiedy to się skończy, to się skończy. Prawo: Jeśli znajdziesz się w sytuacji, w której nie możesz się niczego nauczyć ani wnieść żadnego wkładu, jesteś odpowiedzialny za przeniesienie się w inne miejsce, np. do innej grupy. Opis metodyCele. Metodę stosuje się, jeśli: organizacja ma realny problem biznesowy, który naprawdę martwi ludzi; problem jest złożony i nikt nie wie, jak do niego podejść; grupa potrzebna do rozwiązania problemu jest bardzo niejednorodna pod względem składu; omawiany problem ma związek z konfliktami; Problem musi zostać rozwiązany w trybie pilnym. Uczestnicy procesu. Sponsor (osoba lub grupa zainteresowana hostingiem) – ustala tematykę wydarzenia. Facylitator – pomaga sponsorowi w sformułowaniu tematu, uruchamia pracę samoorganizujących się podgrup, dba o to, aby uczestnicy mieli możliwość nagrania raportu z pracy swojej podgrupy (najlepiej przy użyciu komputerów) oraz aby raport był dostępny dla wszystkich członków grupy terminowo, przeprowadza dokończenie procesu. Uczestnikami są wszystkie osoby zainteresowane dyskusją. Udział w wydarzeniu jest całkowicie dobrowolny. Przegląd Procesu. Metoda nie wymaga długich przygotowań. Jednym z głównych punktów przygotowania jest określenie tematu. Sformułowanie powinno brzmieć atrakcyjnie i interesująco, ponieważ tytuł tematu jest głównym mechanizmem uruchamiającym dyskusję i inspirującym uczestników. Wydarzenie: 1. Rozpoczęcie – powitanie i przedstawienie uczestników; ogłoszenie tematu; skupienie się na stworzeniu własnego planu pracy; opis procesu; tworzenie tablic ogłoszeniowych; otwarcie „wiejskiego targu” 2. Część główna: • praca grup samoorganizujących się, • przygotowywanie raportów, • zapoznawanie się z raportami i ustalanie priorytetów, • konwergencja, • spotkania dotyczące planowania działań.3. Zakończenie – technika „gadającego kija” DynamicznaFacylitacja (Facylitacja dynamiczna) Autorem metody jest J. Rough [Rough, 2002]. Ma ona na celu pomóc zespołom roboczym w rozwiązywaniu problemów, które wydają się nierozwiązywalne, uwolnieniu ich twórczego potencjału i znalezieniu praktycznych rozwiązań poprzez zbiorowe spostrzeżenia „Aha!”. Opis MetodaCele. „Facylitacja dynamiczna” wykorzystywana jest do rozwiązywania problemów i jest „szczególnie przydatna, gdy grupa staje w obliczu złożonej sytuacji, nie ma prostych odpowiedzi, występuje duża rozbieżność poglądów, napięcie i/lub konflikt” [Zubizarreta, 2010, s. . 29]. To sposób na twórcze zgłębienie problemu i osiągnięcie „twórczego konsensusu bez kompromisów” [Zubizarreta, 2010, s. 25]. Ma zastosowanie zarówno w kontekście biznesowym, jak i w dialogu na tematy społeczne w różnych społecznościach uczestników procesu. Klient (osoba lub grupa zainteresowana prowadzeniem) określa rolę i cel dyskusji w szerszym obrazie tego, co się dzieje, pożądanego rezultatu i uczestniczy w procesie dyskusji. Facylitator prowadzi proces. Uczestnicy – ​​członkowie organizacji lub społeczności. Przegląd procesu. Metoda wymaga przygotowania. Facylitator przed rozpoczęciem musi przeprowadzić przykładowe wywiady (jeśli nie jest możliwe spotkanie się ze wszystkimi uczestnikami), ustalić z klientem ramy czasowe dyskusji i liczbę spotkań „Facylitacja dynamiczna”: • Wprowadzenie do procesu. Proces może rozpocząć się od razu, gdy facylitator zapyta: „O czym chciałbyś dzisiaj porozmawiać?” lub z krótkim wprowadzeniem do procesu. • Etap początkowy to proces słuchania, wyciągania wniosków i przyjmowania „wstępnych rozwiązań”. Wyciąganie obaw i alternatywnych rozwiązań. Praca z uczestnikami w celu obrony ich stanowisk. Wyrywanie rozbieżności grupowych. • Etapy przejściowe i pośrednie. Facylitator pomaga pozostać w twórczym procesie rozbieżności-zbieżności-rozbieżności idei. • Etap końcowy. Tworzenie arkuszy z wynikami i zakładkami. Zakładki pomagają podsumowywać postępy i oceniać ilość wykonanej pracy. Po ukończeniu 3-4 cykli „Dynamicznej Facylitacji” (od 12 do 16 spotkań) grupa staje się w stanie samodzielnie facylitować swoją pracę. Szczyt Doceniającej Zmiany „Szczyt Pozytywnej Zmiany”. Ludema, Whitney, 2003] jest modyfikacją metody Appreciative Inquiry. Autorami metody są D. Cooperrider, S. Shrivastva, J. Ludema, D. Whitney i inni [Cooperrider i in., 2008]. Historia powstania metody rozpoczęła się w 1980 roku, kiedy amerykański psycholog D. Cooperrider, będąc absolwentem S. Shrivastvy, studiował problematykę przywództwa w jednej z klinik w Cleveland. Poprosił badanych o napisanie historii o swoich największych osiągnięciach i porażkach jako liderów. Analizując dane, odkrył, że badani opisali jedynie swoje historie sukcesu. Członkowie organizacji byli najskuteczniejsi jako liderzy, gdy wykazali się wysokim poziomem współpracy, innowacyjności i egalitarnego podejmowania decyzji (styl konsensusu). Następnie Cooperrider opracował teorię przyszłych możliwości. Ważne pozytywne historie posłużyły jako źródło do rozbudzenia potencjału organizacji. Była to pierwsza „pozytywna analiza” organizacji. Wyniki tego pierwszego badania wywołały tak silne i pozytywne emocje, że kierownictwo zażądało stosowania tej metody na wszystkich poziomach 8-tysięcznej organizacji w celu ułatwienia zmian [Cooperrider i in., 2008]. Ta metoda jest prawdopodobnie najpowszechniej stosowana i najlepiej zbadana. Od pierwszego wydania książki Cooperridera w 2003 roku opublikowano około 125 książek i artykułów na temat metody Appreciative Inquiry oraz przeprowadzono ponad 40 badań, w tym rozprawy doktorskie. Opis metody Cele. Metodę wykorzystuje się do przeprowadzenia szerokiego zakresu pozytywnych zmian w organizacji, m.in. rozwoju przywództwa, planowania strategicznego, zmiany kultury korporacyjnej, doskonaleniaprocesy biznesowe, doprecyzowanie wizji i wartości, poprawa obsługi klienta, jakości, relacji pomiędzy menadżerami i pracownikami, integracja podczas fuzji i przejęć. Sponsor (osoba lub grupa zainteresowana wdrożeniem), grupa planistyczna (kluczowi uczestnicy reprezentujący różne poziomy i kierunki w organizacji lub społeczności). Razem z facylitatorem formułuje zadania szczytu i selekcjonuje uczestników, a także zapewnia logistykę wydarzenia. Facylitator oprócz opracowania projektu wydarzenia zarządza procesem szczytu: komunikuje zadania, monitoruje czas i dynamikę procesu. Uczestnikami są wewnętrzni i zewnętrzni przedstawiciele organizacji lub społeczności. Przegląd procesu. Metoda wymaga starannego przygotowania. W pierwszej kolejności tworzony jest zespół sponsorów, który ustala główny cel i formułuje tematykę szczytu. Temat powinien być jasny, ekscytujący i pozytywnie sformułowany. Na przykład British Airways, niegdyś lider w zakresie utraty bagażu, sformułował temat szczytu jako „Wspaniałe doświadczenie przylotu dla każdego pasażera” (zamiast „Ograniczenie utraty bagażu”). Następnie tworzony jest zespół planujący i organizowane są warsztaty mające na celu przygotowanie szczytu. Podczas warsztatu przygotowywane są pytania do wywiadu. Rozmowa kwalifikacyjna jest pierwszym zadaniem, jakiego podejmują się uczestnicy szczytu, dlatego zadawanie właściwych pytań jest kluczowym krokiem w procesie przygotowań do szczytu. Następnie opracowywane są wszystkie pozostałe zadania, które uczestnicy będą wykonywać podczas spotkania. Zadania związane są z przechodzeniem przez uczestników szczytu przez 4 główne etapy szczytu, które przedstawiono na ryc. 3. Warsztaty dla zespołu planującego prowadzi moderator Szczytu: • Otwarcie. Badanie i łączenie wielu elementów „pozytywnego rdzenia” organizacji (mocnych stron, aktywów, zdolności, talentów, wartości, tradycji, praktyk i osiągnięć, które zapewniają jej sukces). • Marzenie. Reprezentacja przyszłości organizacji w najodważniejszych sformułowaniach. • Model. Opracowanie „architektury społecznej” (systemu, struktury, strategii, kultury, sposobów partnerstwa), aby nadać kształt marzeniu. • Trasa. Planowanie działań. Podejmowanie zobowiązań, tworzenie zespołów ds. innowacji, opracowywanie i uruchamianie zmian Po zakończeniu szczytu organizowana jest praca zespołów projektowych, śledzone są postępy, efekty prac eksponowane są w całej firmie, a wyniki podsumowywane są w czasie rzeczywistym Autorem metody jest R. Jacobs [Jacobs, 1997]. Strategiczna odnosi się do zmian w celach organizacji, systemach, strukturach, procesach pracy, wartościach, misji czy kulturze oraz wpływie, jaki zmiany będą miały na całą organizację. Liczne inicjatywy doskonalące kończą się fiaskiem właśnie dlatego, że tylko część organizacji osiąga sukces w wyniku wprowadzonych zmian. Czas rzeczywisty oznacza zajmowanie się prawdziwymi problemami, prawdziwymi ludźmi, których te problemy dotyczą i uzyskiwanie prawdziwych wyników. Oznacza jednoczesność w planowaniu i wdrażaniu zmian indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Podczas wydarzenia w dużej grupie uczestnicy odkrywają i ustanawiają nowe sposoby prowadzenia działalności gospodarczej i kontynuują to po wydarzeniu, w odpowiedzi na wszelkie zmiany w środowisku. Pracownicy, zespoły robocze, grupy funkcjonalne i organizacja jako całość zaczynają wykorzystywać nowe sposoby działania, komunikowania się ze sobą, podejmowania decyzji i interakcji w produktywny i satysfakcjonujący sposób. Metodę tę stosuje się do przeprowadzenia szerokiego zakresu zmian w organizacji, gdy konieczne jest zaangażowanie ludzi we wdrażanie nowej strategii rozwoju firmy; pomyślnie przeprowadzić restrukturyzację; dokonywać zmian w strukturze organizacyjnej, procesach pracy, wartościach,misja lub kultura organizacji Uczestnicy procesu. Sponsorzy (CEO, właściciele zainteresowani wprowadzeniem zmian w organizacji). Zespół kierowniczy (najwyżsi menedżerowie organizacji) – opracowuje strategię wspierającą niezbędne zmiany. Zespół projektowy (kluczowi członkowie organizacji, formalni i/lub nieformalni liderzy) – wspólnie z zespołem kierowniczym i konsultantem-facylitatorem opracowuje strukturę i zadania wydarzenia, monitoruje przebieg wydarzenia i w razie potrzeby wprowadza zmiany zadania w trakcie wydarzenia. Zespół logistyczny ponosi pełną odpowiedzialność za pomyślną organizację i realizację wydarzenia. Konsultant/y-facylitator/y - oprócz pomocy w opracowaniu projektu, nadzoruje zespół logistyczny, zarządza procesem na samym wydarzeniu: komunikuje zadania, jeśli to konieczne, ułatwia pracę podgrupom, monitoruje czas, dynamikę procesu, uczestniczy jeśli zajdzie taka potrzeba, przy zmianie zadań i programów. Organizuje spotkania liderów i zespołów projektowych. Prowadzi coaching dla liderów i prelegentów zewnętrznych. Prelegenci zewnętrzni – eksperci, partnerzy, klienci itp. zapraszani na wydarzenie. Uczestnikami są wewnętrzni i zewnętrzni przedstawiciele organizacji na wszystkich poziomach i obszarach funkcjonalnych. Omówienie procesu. Metoda wymaga starannego przygotowania. Konsultant-facylitator spotyka się z zespołem kierowniczym, aby wyjaśnić proces i role, w jaki sposób współdziałać ze sobą, aby zapewnić sukces, opracować kryteria pomiaru zmiany i przydzielić niezbędne zasoby (pieniądze, ludzie, czas). Poruszane są także zagadnienia pozycjonowania procesu zmian (uzgadnianie kluczowych zewnętrznych i wewnętrznych kluczowych uczestników procesu oraz sposobu ich zaangażowania, kierownictwo zespołu projektowego). Kolejnym krokiem dla zespołu kierowniczego jest opracowanie strategii wspierającej pożądane zmiany. Następnie konsultant-facylitator pomaga zespołowi kierowniczemu i zespołowi projektowemu opracować strukturę i cele wydarzenia. Planuje się także kolejne kroki po wydarzeniu, które trzeba będzie przeprowadzić (wydarzenia dla tych, którzy nie są obecni na wydarzeniu, harmonogramy spotkań zespołu itp.). Termin wydarzenia jest już ustalony i zespół logistyczny zaczyna się do niego przygotowywać. Wydarzenie: • Dzień 1. Podsumowanie strategicznie ważnych informacji. Wstępne sformułowanie strategii. Identyfikacja tego, co należy zmienić w bieżącym funkcjonowaniu organizacji. • Dzień 2: Stwórz możliwości zmian. Dostosowanie sposobów funkcjonowania w organizacji. Omów i wprowadź zmiany w strategii. • Dzień 3: Podjęcie zobowiązań i opracowanie planu działania. Formułowanie ostatecznej strategii. Opracowanie planu działania umożliwiającego osiągnięcie pożądanej przyszłości w ciągu 3-6 miesięcy. Realizacja opracowanych planów. Po wydarzeniu zapewnione są obowiązkowe działania następcze. Obejmują one opracowanie ogólnego planu wdrożenia odzwierciedlającego pracę ustalonych zespołów, identyfikację grup odpowiedzialnych za praktyki i procesy międzyfunkcyjne itp., uwzględnienie w publikacjach korporacyjnych wyników spotkań kluczowych pośredników i spotkań grup roboczych, itp. Podejmowane są także szczególne wysiłki mające na celu zapewnienie wsparcia zmian: • działania mające na celu rozprzestrzenianie zmian w całej organizacji – sposoby włączenia w zmiany wszystkich pracowników organizacji; • przeprowadzenie niezbędnych szkoleń; • zorganizowanie wydarzenia podsumowującego wykonaną pracę Work Out Pomysł metody należy do J. Welcha, który stał na czele GE, i J. Baughmana, który był wówczas dyrektorem centrum rozwoju zarządzania GE w Crotonville. Problem, z którym borykał się J. Welch, był następujący. Po udanej restrukturyzacji i redukcji przedsiębiorstw menedżerowie w firmach będących liderami w swoich branżach skarżyli się, że kultura zarządzania w GE pozostaje biurokratyczna i analityczna, powolna w reagowaniu na zmianyzmiana, która w większym stopniu opiera się na kontroli niż na angażowaniu i inspirowaniu personelu. Pracownicy wszystkich szczebli narzekali na brak zaufania do nich i na stare sposoby prowadzenia biznesu w firmach. Dlatego Welch i Baughman postanowili zasadniczo zmienić kulturę GE i znaleźć sposób na wykonywanie pracy poza systemem biurokratycznym (aby wydobyć pracę z systemu). Tak narodził się pomysł, a potem nazwa procesu – „Work-Out”. W rozwój zaangażowana była grupa profesorów szkół biznesu, konsultantów i pracowników Crotonville. Metoda jest owocem wspólnych wysiłków wielu konsultantów, m.in. D. Ulricha, S. Kehra i R. Ashkenaza, którzy opisali ją później w swojej książce [Ulrich i in., 2002]. Przede wszystkim GE za pomocą programu Breaking the Bounds szybko wyeliminowało mechanizmy biurokratyczne w swoich spółkach. Metodę następnie z powodzeniem wykorzystano do usprawnienia procesów biznesowych, a następnie do usprawnienia interakcji z klientami i dostawcami. Istota metody „Going Beyond” jest prosta: międzyfunkcyjne i/lub wielopoziomowe grupy menedżerów i pracowników poruszają ważne tematy. do firmy, opracować rekomendacje i przedstawić je swojemu głównemu przywódcy na „spotkaniu miejskim”. W wyniku otwartego dialogu lider na miejscu podejmuje pozytywną lub negatywną decyzję w sprawie zaproponowanych rekomendacji, zachęca ludzi do wdrożenia zatwierdzonych rozwiązań, a następnie regularnie ocenia postępy, aby zapewnić osiągnięcie rezultatów. W GE odbyły się setki tysięcy „spotkań miejskich”, napłynęły pomysły, dając korporacji dostęp do nieograniczonego zasobu – wyobraźni i energii utalentowanych ludzi. Opis celów metody. Metodę stosuje się w celu: • przezwyciężenia biurokratyzacji firmy (pozbycie się niepotrzebnego rodzaju pracy); • usprawnienia procesów biznesowych: zwiększenia możliwości osiągania niezbędnych wyników, np. poprzez skrócenie czasu procesu rozwoju produktu, przyjmowanie zamówień, usprawnianie komunikacji pomiędzy pracownikami; • rozwijanie innowacyjnych sposobów interakcji z klientami, dostawcami „Going Beyond” pomaga stworzyć kulturę szybko zmieniającej się, innowacyjnej organizacji, bez granic, w której menedżerowie są w stanie szybko podejmować decyzje w aktywnym dialogu z pracownikami, zamiast ukrywać się we własnych biurach, podejmując decyzje na podstawie poleceń (lub odwrotnie, unikając trudnych decyzji). Uczestnicy procesu. Sponsor (CEO, właściciele zainteresowani wprowadzeniem zmian w organizacji). Zespół deweloperski – wspólnie z konsultantem-facylitatorem, opracowuje projekt wydarzenia i selekcjonuje uczestników. Konsultant(zy)-facylitator(y) - pomaga sponsorowi jasno zrozumieć, jakie role pełnią w procesie, kogo należy włączyć do zespołów uczestników, opracowuje projekt wydarzenia, pomaga zorganizować logistykę procesu. Uczestnikami są interdyscyplinarne zespoły pracowników i menedżerów bliskie obszarowi planowanej zmiany lub rozwiązywanego problemu. Przegląd procesu. Metoda wymaga starannego przygotowania. Konsultant-facylitator pomaga klientowi i zespołowi programistów wybrać obszary wymagające zmian, sformułować ogólny cel „Wyjścia poza”, zdefiniować cele cząstkowe i zagadnienia dla grup roboczych, monitorować dobór uczestników do zespołów wielofunkcyjnych i zapewnić, że wszystkie dane niezbędne do pracy zespołów interdyscyplinarnych są dostępne na wydarzeniu, a także pomagają zorganizować logistykę procesu. Wydarzenie: • Wprowadzenie – cele, porządek obrad, plan pracy. • Burza mózgów – omówienie poszczególnych aspektów problemu. • Pomysł Galeria – wybór najlepszych pomysłów. • Opracowanie planu działania – opracowanie planu działania dla wybranych pomysłów. • „Spotkanie miejskie” – zatwierdzenie wybranych pomysłów do realizacji. Ten etap jest obowiązkowy. Na tym etapie organizuje się i monitoruje postępy w pracy zespołów projektowych, a rezultaty są przez cały czas podkreślanefirm, wyniki są sumowane. Rolą facylitatora jest pomóc klientowi tak ustrukturyzować proces, aby decyzje podjęte na wydarzeniu przełożyły się na rezultaty. W tym celu autorzy rozwiązań wybranych do wdrożenia muszą potwierdzić swoją odpowiedzialność i rozpocząć proces wdrożenia; pomóc zapewnić ludziom wsparcie i coaching, aby skutecznie pokonać wyzwania i przeszkody, jakie napotkają w procesie zmian; zapewnić utworzenie zespołów, jasne określenie celów, zidentyfikowanie kluczowych graczy i opracowanie jasnych planów działania w celu wprowadzenia zmian; pomóc kierownictwu wyższego szczebla zapewnić nadzór i wsparcie w wysiłkach na rzecz zmian Facylitacja podstawowa Termin „facylitacja podstawowa” został ukuty przez amerykańskiego psychologa organizacji i konsultanta R. Schwarza [Schwarz, 2005a]. Oprócz facylitacji podstawowej, w ramach podejścia, które Schwartz określa jako podejście wykwalifikowanego facylitatora, podkreśla się także facylitację rozwojową. Facylitację, zdaniem autora, można uznać za profesjonalną, jeśli nie polega jedynie na kompilacji poszczególnych technik i metod, ale na jasnym zrozumieniu leżących u ich podstaw teoretycznych zasad i modeli. Facylitacja podstawowa i rozwojowa opierają się na zasadach podejścia systemowego [Davidson, 2005b; Schwarz, 2005d, 2005e], model efektywności grupy [Schwarz, 2005b], modele mentalne – kontrola jednokierunkowa/wzajemne uczenie się [Schwarz, 2005c], podstawowe zasady grup efektywnych [Schwarz, 2005f], które służą do diagnozowania zachowań grupowych . Oprócz diagnozowania grupy i jej zachowania, facylitator musi zrozumieć, w jaki sposób wdrażane są interwencje. Innymi słowy, co, kiedy i komu należy powiedzieć podczas facylitowania procesu grupowego. Schwartz proponuje 6-etapowy proces zwany cyklem diagnoza-interwencja (Carlson, 2005a). Główna różnica między facylitacją podstawową a facylitacją rozwojową jest następująca. W przypadku facylitacji podstawowej facylitator wykorzystuje swoją wiedzę na temat projektowania procesów, aby pomóc grupie rozwiązać konkretny problem. W przypadku facylitacji rozwojowej proces jest skonstruowany w taki sposób, że grupa nie tylko rozwiązuje problem, ale także zdobywa wiedzę i umiejętności, które pomagają jej skutecznie znajdować rozwiązania innych problemów bez udziału facylitatora. Opis modelu Cele. Facylitacja podstawowa pomaga uczestnikom ulepszyć elementy strukturalne grupy (misję, wizję, role grupowe, normy itp.), promując w ten sposób rozwój grupy i/lub ustanowienie bardziej efektywnej komunikacji, rozwiązanie problemu lub konfliktu [Carlson, 2005b]. proces. Klient (osoba lub grupa zainteresowana jego zorganizowaniem) – ustala temat i cel wydarzenia. Facylitator – opracowuje projekt i prowadzi proces. Uczestnicy – ​​członkowie organizacji lub społeczności. Przegląd procesu. Metoda wymaga przygotowania. Facylitator diagnozuje i planuje interwencję w strukturę i/lub procesy grupy, opracowuje projekt wydarzenia, dobierając niezbędne ramy teoretyczne interwencji lub niezbędne techniki, ustalając ich kolejność. Jeżeli facylitacja ma na celu pracę z elementami struktury grupy, planowane są kroki, jakie klient musi podjąć po wydarzeniu. Wydarzenie: „Facylitacja podstawowa” mająca na celu rozwiązanie konkretnego problemu „Facylitacja podstawowa” mająca na celu pracę z elementami struktury grupy Wprowadzenie - wyjaśnienie celów, założeń, metod pracy Część główna: interwencje oparte na: • „Modelach mentalnych” • „ Podstawowe zasady skutecznych grup” • wszelkie inne modele, np. „sposoby osiągania konsensusu w sytuacji konfliktowej”. Zakończenie – podsumowanie, zebranie informacji zwrotnej Wprowadzenie – wyjaśnienie celów, zadań, metod pracy Część główna: seria zadań • „Model efektywności grupy” • „Wyjaśnienie i dopasowanie ról” •.