De l'auteur : L'article a été publié dans la revue « Marketing/Management », août/2010. La gestion régulière est l'un des principaux éléments d'un système de gestion d'entreprise. Il s'agit d'un système de réunions et de contrôle, de mécanismes de transmission d'informations et de formulaires de reporting adoptés dans l'organisation. Le système de gestion régulier comprend : une description détaillée de tous types, réglementations, fréquence, etc. réunions existant dans l'organisation, une description des formes et du contenu de tous les reporting acceptés dans l'organisation, une description du système général de contrôle (fiches de propreté des bureaux, carnets d'heures d'arrivée et de départ, horaires des employés se remplaçant, etc.) . Il s'agit d'un excellent outil de gestion qui, bien organisé et « adapté » aux spécificités de l'organisation, offre de nombreux avantages : Gain de temps de travail, tant pour le manager que pour les salariés, grâce à la localisation dans le temps des informations nécessaires. et l'espace. La capacité d'exercer un contrôle collectif et individuel (ainsi que des leviers supplémentaires de ce contrôle). Augmenter l'efficacité de l'évaluation des performances et des incitations, grâce à la description de normes générales, ainsi qu'à l'utilisation de leviers tels que l'opinion et l'incitation. attitude des collègues. Augmenter le sens interne de la justice grâce à des normes uniformes. Augmenter l'efficacité du retour d'information de la part des employés. Améliorer la transparence des informations dans l'entreprise, réduisant ainsi le risque de commérages et d'incompréhension de la part des employés. employés, ainsi que la distorsion de l'information lorsqu'elle circule dans n'importe quelle direction. Développer les compétences d'interaction en équipe et augmenter le sentiment d'appartenance à l'entreprise (grâce à la possibilité d'exprimer son opinion avec ses collègues, aux formulaires de reporting uniformes, etc.). malheureusement, dans la grande majorité des organisations, ce système est mal développé ou fonctionne « par endroits », c'est pourquoi lorsqu'ils évoquent le reporting et surtout les réunions, les employés à tous les niveaux se sentent extrêmement nauséeux. Erreurs typiques dans la conduite des réunions : - Les réunions ont toujours lieu à des heures différentes (non liées à un jour et une heure spécifiques) et les participants sont informés de leur début 20 à 30 minutes à l'avance. Cela signifie que, premièrement, les gens sont obligés d'abandonner leurs tâches planifiées (et souvent importantes et urgentes) au profit d'une réunion, ce qui ne contribue clairement pas à sa perception positive. Et deuxièmement, il est fort probable qu'ils ne soient pas préparés (ils n'ont tout simplement pas le temps physiquement), ce qui signifie que beaucoup de temps supplémentaire est perdu pendant la réunion elle-même - Les réunions de cinq minutes et les réunions hebdomadaires/mensuelles prennent plus de temps. 20 et 60 minutes respectivement, et/ou chaque personne en retard est censée assister à chaque réunion. Dans les deux cas, il y a simplement une perte de temps non constructive (d'ailleurs, le temps de plusieurs personnes à la fois, et s'ils sont aussi managers, alors ces pertes peuvent être comptées comme une perte monétaire pour l'entreprise - Objet de l'entreprise). Les réunions ne sont pas claires pour les participants et il n'y a pas de règlements (sujets) pour les discours. Cela signifie qu'au moins la moitié des participants « répartissent leurs pensées dans tout l'arbre » et à la fin tout le monde reste insatisfait (puisqu'il n'y a pas d'objectif, on ne peut pas dire qu'il a été atteint - Lors des réunions, un ordre clair). n’est pas fixée et/ou une limite de temps n’est pas spécifiée pour les discours des participants (il n’y a pas de limite de temps pour chaque discours). Et encore - perte de temps due aux discours prolongés des uns et aux courtes « excuses » ou tentatives de silence des autres - les participants s'interrompent constamment et le présentateur, sous la pression des participants les plus émotifs, commence à discuter de sujets imprévus. , pas du tout pertinent, ou des conflits personnels éclatent. Dans ce cas, même s'il y a un objectif clair et des règles thématiques, la réunion se transforme en un « bazar », qu'il est très difficile de remettre sur la bonne voie, et l'intensité émotionnelle gâche également l'humeur de tous les participants pour l'heure suivante. /deux/jour/semaine.- Lors des réunions de progrès, les problèmes sont discutés et les problèmes liés à une ou deux personnes présentes (« infighters ») sont résolus, tandis queles autres (et souvent le présentateur aussi) ne font rien. Encore une fois - perte de temps pour tout un groupe de personnes et baisse d'intérêt pour les réunions en tant que classe - La réunion doit être suspendue en raison des appels téléphoniques reçus sur le téléphone fixe de la salle ou sur les téléphones portables des participants, des visites. le secrétaire avec des questions urgentes au patron ou vice versa, sort de la salle l'un des participants pour résoudre les problèmes urgents. En plus de perdre du temps à attendre la fin de la conversation, les participants sont également distraits du sujet, et doivent s'y replonger après chaque intervention - Le présentateur (leader) exprime d'abord son opinion, puis essaie de le faire. obtenez-le des participants. Dans ce cas, ceux qui ne veulent pas réfléchir ou qui ne sont pas préparés se joignent volontiers à l'opinion du leader (comme c'est pratique, tout le monde l'a dit à leur place !), tandis que ceux qui ont une opinion différente la garderont très probablement pour eux pour ne pas prendre des risques .- Sur la base des résultats de la réunion, les informations ne sont pas enregistrées et aucune mesure n'est prise. Cela signifie que les réunions en tant que système sont perçues par les participants comme une chose totalement inutile et le deviennent progressivement. Erreurs typiques dans le signalement des problèmes : - Il n'y a pas de formulaires de rapport élaborés et approuvés (il n'y a qu'une direction donnée), à ​​la suite de quoi tout le monde est envoyé « certains dans la forêt, d'autres au bois de chauffage » : quelqu'un soumet quelque chose qui ressemble à un terme papier de 80 pages, quelqu'un envoie alors quelques lignes par email. En conséquence, le manager qui reçoit tout cela doit soit « extraire » de manière indépendante les informations manquantes (bien que certains envoient des rapports 3 à 4 fois pour révision, cultivant ainsi la haine du reporting et d'eux-mêmes), soit à la sueur de leur front, regarder pour des données précieuses dans les cours d'eau « .- Les rapports sont « affinés » et « améliorés », et donc de nouveaux formulaires sont constamment introduits, même si les gens ne sont pas encore complètement habitués aux anciens. Dans ce cas, les gens sont constamment obligés de consacrer du temps et des efforts à apprendre de nouvelles formes et à « s'y habituer », ce qui ne provoque qu'une irritation de la part de la direction. Et cela ne contribue certainement pas à un remplissage de qualité de ces nouveaux formulaires. - Le reporting est structuré de telle manière que le remplissage de ses différents types prend plus de 2 heures par semaine. Cela signifie que les employés ont raison lorsqu'ils font des commentaires tels que « dois-je exercer mes fonctions directes ou rédiger des rapports ? ou de gestion. Ainsi, l'employé est obligé de passer beaucoup de temps à interagir, à attendre, à « mendier » ces informations auprès de ses collègues, et en même temps, il est également puni pour la soumission prétendument tardive des rapports. Les conséquences sont évidentes - soit une démotivation totale, soit une bonne raison pour transférer la responsabilité (« Je ne sais rien, ils ne m'ont pas donné ») - Le signalement est demandé de manière inattendue, en mode d'urgence. Soit il ne sera pas nécessaire avant plusieurs mois, soit plusieurs rapports différents seront soudainement nécessaires par semaine. La même chose fonctionne ici qu'avec les réunions imprévues - la nécessité de tout quitter de toute urgence (d'où l'aversion pour tous les types de rapports) et, très probablement, la mauvaise qualité des rapports en raison du manque de temps. Erreurs typiques dans le système de contrôle : - Le système de contrôle n'existe que sur papier (il semble qu'il y ait quelque part un morceau de papier avec un horaire de travail, mais personne ne sait où) ou dans la tête de la direction, mais les normes ne sont pas formalisées et non communiquées aux salariés, ou très vagues. Conséquence - le système ne fonctionne pas. - Le système de contrôle est si complexe et encombrant que son utilisation nécessite du personnel supplémentaire qui surveille la discipline des performances, place des croix et des coches dans une pile de formulaires. D'abord, puis toute cette diversité a aussi besoin d'être analysée par quelqu'un (d'accord, sinon le manager, mais d'un autre côté, qui d'autre ?), et c'est une énorme perte de temps ! Deuxièmement, tous les autres employés de l'entreprise ont une question raisonnable - nousnous vendons/produisons/rapprochons les soldes, et pourquoi ces gens gagnent-ils de l'argent ? (même si « ces » personnes sont la secrétaire et le personnel RH). Troisièmement, le contrôle pour le contrôle est-il nécessaire ? Très probablement, les avantages qu'offre un système aussi « lourd » sont complètement annulés par les pertes subies par l'organisation (ressources humaines, de temps et autres). - Le système de contrôle n'est pas lié au système de motivation. C'est-à-dire qu'il existe toutes sortes de fiches disciplinaires, de formulaires d'évaluation des emplois et de l'apparence, des descriptions du code vestimentaire et d'autres normes, les employés les connaissent (et font même parfois semblant d'être d'accord), tout cela est mesuré, pesé, enregistré... Mais la fin du délai n'affecte en rien le bien-être et l'attitude du salarié. Autrement dit, non seulement l’employé ne perd pas sa prime, mais il n’est même pas inscrit au « tableau de la honte ». Pour surmonter tous ces inconvénients (et probablement un certain nombre d'autres), il est important de remplir un certain nombre de conditions. Comment augmenter l'efficacité des réunions : 1. Déterminez les types de réunions dont vous avez besoin (réunions quotidiennes de cinq minutes, réunions hebdomadaires ou mensuelles de synthèse des résultats, réunions problématiques non strictement liées à une grille horaire, réunions de formation méthodologique). Cela dépend en grande partie des spécificités de l'organisation et du département, ainsi que des objectifs à atteindre. Par exemple, là où les personnes sont autonomes et éloignées les unes des autres et du bureau central (représentants régionaux), il est plus logique de tenir des réunions finales (mensuelles, trimestrielles) et de recevoir les informations sous forme de reporting électronique. Là où les gens travaillent constamment ensemble, voire remplissent les mêmes fonctions (télévendeurs), afin de surveiller en permanence, d'inciter les gens à analyser et de maintenir une saine concurrence, il vaut la peine d'organiser des réunions plus fréquentes (hebdomadaires). Lorsque la situation change presque toutes les heures et que les tâches sont définies principalement à court terme (équipe de réparation), les réunions quotidiennes ne peuvent être évitées. Habituellement, le plus optimal est une combinaison de 2 à 3 types de réunions (par exemple, des réunions de cinq minutes et). une réunion finale mensuelle ; des réunions hebdomadaires, des réunions de formation méthodologique et une réunion finale trimestrielle, etc.). 2. Pour chaque type de réunion, élaborer des règlements compétents (déterminer qui doit être présent aux réunions, dans quel ordre ils prendront la parole et quel sera le sujet de leurs discours), déterminer quand il est plus pratique de la tenir (il il est conseillé que la réunion n'ait pas lieu le lundi matin ou le vendredi soir) et fixer des délais. N'oubliez pas que les informations de l'orateur doivent être utiles à toutes les personnes présentes (du point de vue de l'utilisation dans le travail, de la comparaison de soi avec l'orateur ou du développement de l'entreprise dans son ensemble), et lors de l'élaboration de la réglementation, concentrez-vous sur cela. De plus, lors de toute réunion, il ne devrait pas y avoir d'« auditeurs libres », c'est-à-dire des personnes qui n'ont rien à dire sur le sujet de la réunion (ils ne font que détourner l'attention des personnes présentes, les éloignent du sujet et perdent leur temps). de manière non constructive).3. Respecter les règles (commencer à l'heure, quel que soit le nombre de personnes présentes, limiter les intervenants s'ils s'emballent, limiter les tentatives de personnalisation ou de changement de sujet des participants).4. Même si la réunion est une urgence, en dehors du protocole (par exemple, une réunion problématique qui ne nécessite pas de délai), donnez aux gens le temps de se préparer. Informez à l'avance (au moins 15 à 20 minutes à l'avance) de l'heure de début de la réunion (cela peut être fait par e-mail, icq ou appel téléphonique), prévenez des documents que vous devez apporter avec vous.5. Demandez à quelqu'un de rédiger un procès-verbal de la réunion, où seront consignées toutes les commandes données lors de la réunion, avec les délais et les responsables de leur mise en œuvre, ainsi que les idées intéressantes exprimées par les participants. À la fin de la réunion, publiez le procès-verbal là où il sera disponible pour tous les participants (par exemple, dans un dossier réseau) et commencez chaque réunion suivante (à l'exception de celles de cinq minutes) par de brefs commentaires sur les réunions terminées/inachevées. Tâches.