Vom Autor: Veröffentlicht in der Zeitschrift „Human Resources Directory“ Widerstand gegen Veränderung – wie man ihn überwindet Das mystischste aller Managementprobleme, vielleicht nach dem Problem der Führung , ist das Problem des Wandels, insbesondere großer Umstrukturierungen. Neben dem Erfordernis der Notwendigkeit kommt noch das Erfordernis der Aktualität und Geschwindigkeit der Veränderung hinzu, was das Problem noch verschärft. Denn es ist bereits allgemein anerkannt, dass die Veränderungsfähigkeit einer Organisation über den Erfolg entscheidet. Gleichzeitig stößt fast jeder Veränderungsversuch auf Widerstand. Wie vermeidet man den Widerstand der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen? Und wenn es bereits aufgetreten ist, wie kann man es überwinden? Gemeinsam mit dem Autor beantworten Führungspersönlichkeiten aus aller Welt diese Fragen, einer von ihnen bietet sogar eine Formel für erfolgreiche Veränderungen an. Wenn es kein weiteres Wachstum gibt, ist der Niedergang nahe.SenecaDas Beste ist der Feind des Guten.VolksweisheitDas Gute ist der Feind des Großen.Jim CollinsMenschen wehren sich nicht gegen Veränderungen,[i]sondern gegen Versuche, sich selbst zu verändern.[/i] Richard Backhard Wir leben in einer komplexen, dynamischen Welt und um Zeit zu haben, auf Veränderungen zu reagieren, müssen diese „noch schneller laufen“, wie in Lewis Carrolls Märchen. Die im Epigraph enthaltenen Maximen spiegeln den tatsächlichen Stand der Dinge in der modernen Wirtschaft wider. Und das nicht nur in der Neuzeit – seit es Unternehmen gibt, waren Unternehmensführer immer darauf bedacht, dass ihre Strategien mit der sich verändernden äußeren Umgebung Schritt halten, und die Aussage von Heraklit, dass „nur der Wandel beständig ist“, ist seit 500 v. Chr. bekannt. e. Einer der Arbeitsvereine fährt eine Rolltreppe hinauf und hinunter. Nachdem wir angehalten haben, auch „im Guten“, bewegen wir uns nach unten. Die Notwendigkeit, in den Verlauf der Ereignisse einzugreifen, führt wiederum zu Verwaltungsreorganisationsprogrammen, die bereits eine gewisse Wirkung auf die Menschen haben und eine Reaktion hervorrufen. Warum sprechen wir über die Mystik dieses Problems? Ja, schon allein deshalb, weil trotz aller rationalen Notwendigkeit und Richtigkeit der logischen Voraussetzungen für die Umsetzung von Veränderungen, der hohen Professionalität der diese umsetzenden Management-„Gurus“ sowie guter technischer Unterstützung in Form moderner Software, Nur ein kleiner Teil der Änderungen wurde erfolgreich umgesetzt. Im Moment können wir von den inländischen Erfahrungen abstrahieren (lassen Sie mich diese Definition verwenden, um den postsowjetischen Raum zu vereinen), da diese spezifisch sind und nicht genügend Zeit für analytische Schlussfolgerungen haben. Glücklicherweise haben wir die Möglichkeit, die Konsequenzen bestimmter Geschäftstrends am Beispiel westlicher Erfahrungen zu beobachten. In ihrem Buch „A Guide to the Kingdom of Wisdom: The Best Ideas of Management Masters“ kamen Joseph und Jimmy Boyett, maßgebliche Managementtheoretiker, zu dem Ergebnis die Schlussfolgerung, dass groß angelegte, strategische organisatorische Veränderungen geheimnisvoll, magisch und vor allem eine unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg und vielleicht sogar das Überleben eines Unternehmens sind. Amerikanische Führungskräfte, so schreiben die Forscher, hörten auf die Propheten des Wandels und folgten ihrem weisen Rat, indem sie in ihren Unternehmen umfassendes Qualitätsmanagement, Durchlaufzeitverkürzung, Umstrukturierung, Sanierung und eine Vielzahl anderer Programme einführten, die zu tiefgreifenden organisatorischen Veränderungen führten. Der Prozess ist global geworden und wird es auch weiterhin sein. Veränderungen sind zu einem Allheilmittel geworden; jedes große amerikanische Unternehmen hat das eine oder andere Veränderungsprogramm gestartet, oder sogar mehrere. Diese Veränderungen haben sich für die Arbeitnehmer zu einer echten Katastrophe entwickelt. Amerikanische Manager mussten sich sogar dafür entschuldigen, dass sie von Veränderung zu Veränderung sprangen, und zwar „fast so schnell, wie man in Wirtschaftsmagazinen darüber lesen kann“. Die Veränderungen wurden nicht sorgfältig durchdacht, die Ergebnisse wurden nicht geduldig abgewartet und der Mode zufolge wurden immer mehr neue „Allheilmittel“ ausprobiert, so Michael Hammer(Michael Hammer), einer der prominentesten Experten für Unternehmensumstrukturierungen, Anfang der 90er Jahre für kurze Zeit. Im 20. Jahrhundert wurden von den 32 Milliarden Dollar, die die amerikanische Wirtschaft für die Umstrukturierung ausgab, 20 Milliarden weggeworfen. Der Harvard-Spezialist John Kotter untersuchte über hundert Unternehmenstransformationsprogramme und stellte fest, dass mehr als die Hälfte davon bereits in der Anfangsphase scheiterte. Wenn sich der Wandel fortsetzt, wird es in Zukunft fast gleichermaßen – aber sehr wenige – erfolgreiche und völlig gescheiterte Projekte geben. Der verbleibende Teil liegt „irgendwo in der Mitte zwischen diesen Polen, aber ... tendiert eindeutig zum Pol des Scheiterns.“ Und das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern auch für andere Organisationen: medizinische, pädagogische und kommunale Organisationen. Peter Senge, führender Dozent am Massachusetts Institute of Technology (MIT), Autor der Bücher „The Fifth Discipline“ und „The Dance of“. Change“ argumentiert, dass alle Veränderungsversuche häufiger scheitern. Immer wieder, sagte er, kosten Veränderungsprogramme viel Geld, werden von energischen und talentierten Leuten geleitet, es steht viel auf dem Spiel, aber die Ergebnisse sind vernachlässigbar. Und tatsächlich haben die Staats- und Regierungschefs völlig Recht, wenn sie von der dringenden Notwendigkeit einer Veränderung sprechen: Wer es nicht schafft, sich zu verändern, wird unweigerlich in eine Krise geraten, aber selbst heroische Versuche, nachhaltige Ergebnisse zu erzielen, „enden oft im Nichts.“ Ein weiterer Grund, darüber zu reden Die Mystik des Problems der Veränderung ergibt sich aus der Tatsache (und alle Experten sind sich einig), dass Menschen sich nicht nur gegen „schlechte“ Veränderungen, die ihr Leben erschweren, oder einfach nutzlose Veränderungen wehren, sondern auch gegen solche, die eindeutig ihren eigenen egoistischen Interessen entsprechen . Dieser irrationale Widerstand ist irgendwie sehr typisch und die Gründe für dieses rätselhafte Verhalten liegen tiefer, als es auf den ersten Blick scheint. Ähnliche Phänomene treten in Produktion und Handel, in großen und kleinen Unternehmen auf. Zum Beispiel ein realer Fall mit Färbereiarbeitern. Nach der Installation einer Förderstrecke und spezieller Lackierkabinen, die manuelle Arbeit automatisierten und Gesundheitsrisiken beseitigten, sank die Arbeitsproduktivität entgegen allen Beweisen sogar noch, und es kam zu „luddistischen“ Aufständen gegen „zu hohe Fließbandgeschwindigkeiten“. entstehen, obwohl er speziell berechnet wurde und der Durchschnittsgeschwindigkeit des ungelerntesten Arbeiters entsprach. Einer der wichtigsten Gründe ist negative Verstärkung bzw. die Angst davor, und diese sei „noch schlimmer“. Wie Manfred Kets de Vries schreibt (MFR Life and Death in the Executive Fast Lane: Essays on Irrational Organizations and Their Leaders, San Francisco: Jossey-Bass, 1995), „löst Veränderung … viele Ängste aus: die Angst vor dem unbekannt, Angst vor dem Verlust der Freiheit, Angst vor dem Verlust von Macht und offizieller Autorität und schließlich Angst vor dem Verlust komfortabler Arbeitsbedingungen und Geld.“ Darüber hinaus ist das Konzept des Arbeitskomforts sehr individuell. Im genannten Beispiel saßen die Arbeiter nebeneinander. Es stellte sich heraus, dass sie sich nicht sahen und ihnen die Möglichkeit genommen wurde, wie gewohnt zu kommunizieren. Und das reichte aus, um alle Vorteile einer einfacheren und weniger schädlichen Arbeitsweise für ihre Gesundheit zu überwiegen. Die Theorie der negativen und positiven Verstärkung ist grundlegend für die Untersuchung der Verhaltensreaktionen hochorganisierter Lebewesen: Wir sollten nicht vergessen, dass das Bewusstsein „. „Überbau“ beträgt beim Menschen nur etwa 3 %, der Rest sind eingebaute Verhaltensreaktionen, die zum Erhalt der gesamten Spezies beigetragen haben. Der zweite Grund für den Widerstand ergibt sich aus der Angst vor negativen Konsequenzen, nämlich der Angst, dass es mehr Arbeit geben wird weniger Belohnung. Paul Strebel, Direktor des International Management Development Program am International Institute of Management Development (IMD) inLausanne (Schweiz) argumentiert, dass Menschen Veränderungen vor allem deshalb ablehnen, weil große Veränderungen die Bedingungen persönlicher Vereinbarungen ändern, die die Beziehung der Mitarbeiter mit der Organisation regeln. Strible identifiziert drei allgemeine Aspekte solcher Vereinbarungen: formal, psychologisch und sozial. Der formale Aspekt betrifft die Hauptaufgabe des Arbeitnehmers, die Anforderungen an die Qualität der geleisteten Arbeit, dokumentiert durch die Stellenbeschreibung, den Arbeitsvertrag und den Arbeitsvertrag. Der formale Aspekt gibt Antworten auf folgende Fragen des Mitarbeiters: Welche Aufgaben habe ich? Kann ich bei dieser Arbeit auf Hilfe zählen? Wie, wann und in welcher Form wird meine Arbeit bewertet? Wie erfolgt die Bezahlung und hängt die Auszahlung von der Bewertung meiner Arbeit ab? Der psychologische Aspekt persönlicher Vereinbarungen betrifft vor allem die impliziten Aspekte des Arbeitsverhältnisses und beinhaltet Antworten auf folgende Fragen: Wie schwer wird die Arbeit sein? Bringen meine Bemühungen Anerkennung oder andere persönliche Befriedigung? Wird sich die finanzielle Belohnung lohnen? Schließlich der soziale Aspekt, anhand dessen Mitarbeiter die Kultur der Organisation beurteilen. Sie bewerten nicht nur Worte, sondern auch Taten, die diese unterstützen, und legen dabei besonderes Augenmerk auf die Erklärungen der Unternehmensleitung. Dies betrifft in erster Linie die Unternehmenswerte und die Strategie des Unternehmens. Der soziale Aspekt ist die Antwort auf die Fragen: Sind meine Werte denen anderer Mitarbeiter in der Organisation ähnlich? Welche Regeln bestimmen, wer wie viel im Unternehmen bezahlt wird? Wenn Änderungen die Grundsätze der Gerechtigkeit berühren, sind sie zu starkem Widerstand verurteilt. Je mehr Menschen die negativen Auswirkungen einer Änderung auf persönliche Vereinbarungen wahrnehmen, desto resistenter werden sie gegen Änderungen sein, sagt Paul Strible. Darüber hinaus können neue Arbeitsmethoden Veränderungen in den Gruppennormen und -traditionen mit sich bringen, die eher langsam erfolgen. Der dritte Grund für den Widerstand: die Notwendigkeit, die Gewohnheiten jedes Einzelnen zu durchbrechen. John Kotter sagt in seinem Buch „The Power for Change: How Leadership is Different from Management“, dass es möglich ist, eine Gewohnheit zu isolieren, aber normalerweise hat eine Person viele miteinander verbundene Gewohnheiten, und wenn man eine davon ändert, ändert sich das gesamte Verhaltenssystem elements stellt einfach den Status Quo wieder her. Ein ganzes Verhaltenssystem zu ändern sei so schwierig, „wie der Versuch, gleichzeitig mit dem Rauchen, dem Trinken und dem Verzehr fetthaltiger Lebensmittel aufzuhören.“ Darüber hinaus ist die Bereitschaft zur Veränderung ein Persönlichkeitsmerkmal, das den meisten Menschen nicht innewohnt. Beobachtungen von Tierpsychologen zum Verhalten von Ratten, die von Sozialpsychologen aufgegriffen wurden, bestätigten die Universalität des Pareto-Prinzips – nur etwa 20 % neigen dazu, nach „dem Besten“ zu suchen, da sie bereits „gut“ sind. Die meisten Menschen konzentrieren sich mehr darauf, das Erreichte zu bewahren („Komfortzone“), als etwas Neues zu erreichen. Der vierte Grund für den Widerstand: unzureichende Informationen. Wenn Menschen nicht verstehen, was, warum und wie sie sich ändern sollen, ist Widerstand garantiert. Kotter glaubt, dass die meisten Menschen vor der Annahme einer vorgeschlagenen Änderung Antworten auf die folgenden Fragen wünschen: Was bedeutet das für mich und meine Freunde? Was bedeutet das für die Organisation? Gibt es bessere Optionen als diese? Kann ich es tun, wenn ich vorhabe, anders zu handeln? Glaube ich wirklich an die Notwendigkeit einer Veränderung? Glaube ich wirklich, was ich über den Weg in die Zukunft höre? Sollten wir diesem Kurs folgen? Spielen andere irgendein Spiel, vielleicht um ihre Situation auf meine Kosten zu verbessern? Laut Kotter geben die meisten Unternehmen keine Antworten auf diese Fragen, was dazu führt, dass sich die Mitarbeiter in ihren Zielen „vage“ fühlen und es natürlich vermeiden wollen, „dahin zu gehen, ich weiß nicht wohin“. Ein sehr schwerwiegender Grund ist die Diskretion der Veränderung. In der Praxis hat sich gezeigt, dass sich Änderungen ergebenAuswirkungen nur auf einige Aspekte der Aktivitäten der Organisation haben und alle anderen Methoden, Prozesse, Verfahren, Belohnungssysteme usw. gleich bleiben, sind Änderungen unmöglich, auch wenn sie recht lokal sind und nicht die „stressige“ Einführung neuer Technologien betreffen und Produkte. Oft führt eine „lokale“ Verbesserung zu einer destabilisierenden Wirkung für die gesamte Organisation: Um das Gleichgewicht aufrechtzuerhalten, beginnt das gesamte System, der ursprünglichen Veränderung entgegenzuwirken. Im Beispiel der Färber: Selbst als es gelang, die Probleme in dem genannten Bereich zu lösen, wirkte sich dieser lokale Erfolg negativ auf die Arbeiter in anderen Werkstätten aus und wurde zu einem Faktor allgemeiner Destabilisierung. Die Steigerung der Produktivität und damit der Löhne in diesem Bereich ist zu einem demotivierenden Faktor für Fachkräfte in anderen Bereichen geworden, die relativ schlechter bezahlt werden. Die gegebene Ungerechtigkeit der Ausgangsbedingungen ist ein zusätzlicher Grund für den Widerstand. Entsprechend geregelte Arbeitsweisen und ein System der Mitarbeitermotivation machten Veränderungen auch dann völlig schmerzlos, wenn mehrere Parameter gleichzeitig geändert werden mussten. Einer der Hauptgründe für die „Rebellion“: Mitarbeiter glauben, dass sie von anderen zu Änderungen gezwungen werden Menschen und Ereignisse, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Daryl Konner, Gründer und Präsident von Organizational Development Resources und Autor von Managing at the Speed ​​​​of Change, schreibt, dass wir uns nicht so sehr gegen das Eindringen von etwas Neuem in unser Leben wehren, sondern vielmehr gegen den Kontrollverlust, der aus Innovation resultiert. Conner hält den Begriff „Widerstand gegen Veränderungen“ für ungenau und irreführend: Menschen wehren sich weniger gegen Veränderungen als vielmehr gegen ihre verborgenen Konsequenzen – die Mehrdeutigkeit, die entsteht, wenn das Vertraute seine Bedeutung verliert. Was den Menschen am meisten Angst macht, ist die äußere, unkontrollierbare Einmischung in den Willen eines anderen. Vor allem, wenn man bedenkt, dass die meisten Programme auf die eine oder andere Weise Zwangssysteme einsetzen, insbesondere während des Trainings. So verkörpern Mitarbeiter die Vorstellungen anderer darüber, wie sie und ihre gesamte Organisation als Ganzes sein sollten, und die Autoren dieser Ideen stehen sehr oft völlig außerhalb der Organisation (z. B. der Autor eines Buches oder einer Methodik zur Umsetzung von Veränderungen oder extern). Berater). Wenn von ihnen gleichzeitig verlangt wird, lediglich Anweisungen zu befolgen und Empfehlungen zu befolgen, kommt es zu einem Verlust der Kontrolle über das eigene Leben. Derselbe Grund ist meistens für die Spitzenbeamten des Unternehmens sehr wichtig: nicht nur für Eigentümer und Top-Manager, sondern auch für informelle Führungskräfte. Es entsteht ein Paradoxon – Veränderungen, die von Führungskräften ausgehen sollten, widersprechen grundsätzlich einer der Haupteigenschaften einer Führungskraft – die Übernahme von Verantwortung für das eigene und nicht nur das eigene Schicksal ist ein weiterer Grund für den Widerstand gegen Veränderungen. Nach Ansicht einiger psychologischer Forscher ist das Fehlen von Angst vor Instabilität eine Eigenschaft der Mentalität einer bestimmten Nation, ebenso wie die Fähigkeit, unter Bedingungen der Unsicherheit zu handeln, eine angeborene Eigenschaft ist, die durch die Aktivität der Gehirnhälften erklärt wird. Es gibt Nationen, für die Krisen einfach kontraindiziert sind, und es gibt Menschen, die jede Unsicherheit für längere Zeit aus dem Gleichgewicht bringen kann. Ein chinesisches Sprichwort sagt: „Gott bewahre, dass du in einer Zeit des Wandels lebst.“ Und für viele unserer Landsleute ist diese Zeit eine Zeit außergewöhnlicher Chancen geworden. Der führende russische Berater für Managemententwicklung, Doktor der Philosophie, Professor Arkady Prigozhin, bemerkte: „Krisen sind ein konstanter Faktor, ein integraler Bestandteil des Lebens unserer Gesellschaft, unseres Staates und unserer Wirtschaft auf allen Ebenen – von der Zentralregierung bis hin zu bestimmten Organisationen.“ Diese „Krisen“-Entwicklung stellt auch besondere Anforderungen an das Management. Derzeit führen wir im Ausland Managementsysteme ein und bauen sie auf, die auf eine andere, nachhaltige Entwicklung ausgelegt sind.“ GrundlagenDer Unterschied zwischen inländischen Unternehmen besteht in den Bedingungen wachsender interner und externer Unsicherheit. Ein weiterer bekannter russischer Experte für Unternehmensberatung, Igor Altshuler, sagte: „Manager und Berater sind sich seit langem einig, dass jede Krise eine Chance zur Veränderung ist, „ein unvermeidliches natürliches Entwicklungsstadium, das durch die Erschöpfung einiger Ressourcen und die Suche nach etwas gekennzeichnet ist.“ neue, die wiederum erschöpft sein werden. Dies ist „nur“ ein Übergang von einem Geschäftsmodell zum anderen, ein „Moment der Wahrheit“ und die Beseitigung von Illusionen, eine Erholung, wenn auch auf schmerzhafte Weise Veränderungen sind für das Personal am wenigsten traumatisch und für Organisationen auf lange Sicht am effektivsten. Aus dem vorherigen Material wissen wir bereits, dass die Durchführung größerer organisatorischer Veränderungen mit gewissen Schwierigkeiten verbunden ist. Die meisten davon sind darauf zurückzuführen, dass psychologischen Aspekten wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. In dem Buch „Real Time Strategic Change“ hat Robert Jacobs eine sehr interessante Formel vorgeschlagen: C = A x B x D > X, wobei C die Wahrscheinlichkeit von ist Erfolg der Veränderung, A ist Unzufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge, B ist eine klare Aussage über den Zustand, der nach der Veränderung eintreten soll, D sind die konkreten ersten Schritte zum Ziel, X sind die Kosten für die Durchführung der Veränderung. Diese Formel zeigt den Einfluss folgender Faktoren: Notwendigkeit einer Veränderung, Klarheit der Endziele und konkrete Schritte zu deren Erreichung. Wenn Menschen Veränderungen akzeptieren müssen, müssen sie davon überzeugt sein, dass die bestehende Situation nicht gut ist (A). und daher ist eine Veränderung notwendig. B gibt eine Vorstellung davon, wie viel besser es den Menschen gehen wird, wenn sie die Veränderung unterstützen; D ist davon überzeugt, dass Fortschritte in Richtung des Ziels nicht nur möglich sind, sondern bereits stattfinden und positive Ergebnisse bringen. Natürlich vorausgesetzt, dass die Kosten der Änderungen richtig kalkuliert und wirtschaftlich gerechtfertigt sind. Denn die Konzentration auf die einfacheren Aspekte und die Vernachlässigung der finanziellen Seite kann dazu führen, dass selbst sehr nützliche Reformen scheitern. Und doch kann man davon ausgehen, dass das wichtigste Glied dieser Gleichung A ist, das in der Organisation ein Gefühl von Selbstbewusstsein weckt die Notwendigkeit einer Veränderung, ohne die spätere Maßnahmen unmöglich sind, argumentiert Noel Noel M. Tichy, Professor an der University of Michigan Business School und Co-Autor eines Buches über die Wende von General Electric: „Control your Destiny or Someone Else Will“. Das Erzeugen eines Gefühls der Notwendigkeit einer Veränderung in einer Organisation sei „emotional der traumatischste und beängstigendste Aspekt“ jeder großen organisatorischen Veränderung. Was diese Phase des Veränderungsprozesses seiner Ansicht nach so schmerzhaft und entmutigend macht, liegt zum Teil daran, dass die Menschen eine gewisse Intensität erreichen müssen, bevor sie bereit sind, sich zu verändern. Es ist ziemlich schwierig, diesen Grad zu bestimmen. Daryl Conner glaubt, dass dieser Zustand vor allem durch ein Gefühl der Hoffnungslosigkeit erreicht wird. Vieles wurde ihm klar, als er in den Nachrichten ein Interview mit einem Mann sah, der eine Explosion und einen Brand auf einer Bohrplattform in der Nordsee überlebt hatte. Andy Moken, ein Bohrvorarbeiter, sprang von einer brennenden Plattform, die so hoch war wie ein 15-stöckiges Gebäude, ins kalte Meer, dessen Oberfläche mit brennendem Öl und Trümmern bedeckt war. Er tat dies nicht, weil er auf die Rettung vertraute. Er sprang, weil er keine andere Wahl hatte. Laut Conner und vielen anderen Experten ist eine solche Hoffnungslosigkeit eine der notwendigen Voraussetzungen für Veränderungen. Wenn Sie möchten, dass die Menschen Veränderungen akzeptieren, lassen Sie ihnen keine Wahl. „Damit sie in das kalte, dunkle, beängstigende Meer der Veränderung eintauchen können, muss man die Situation verschärfen – die einst komfortable Plattform in Brand setzen“, schreiben Joseph Boyett und Jimmy Boyett dazuIn diesem Fall reicht es nicht aus, nur ein paar Leute, die in einer Organisation arbeiten, zum „Abspringen“ zu drängen. Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, müssen fast alle Arbeitnehmer, 75 % der Manager und fast alle Führungskräfte der Organisation überzeugt werden. Denn bis eine Krise ausbricht oder provoziert wird, über die eine Führungskraft natürlich nur schwer entscheiden kann, sehen die Menschen einfach keinen Grund, etwas zu ändern. Zumindest sollte ein Gefühl der Unsicherheit vorhanden sein. Auslöser für dieses Gefühl können beispielsweise sein: schlechte Leistungen im Vergleich zur Konkurrenz; schwerwiegende Beschwerden von Kunden, insbesondere VIPs; der Weggang einer oder mehrerer Schlüsselfiguren; neue Informationen aus der „Außenwelt“, die das Schicksal des Unternehmens beeinflussen. Veränderungen werden in der Regel von maßgeblichen Mitarbeitern und Führungskräften unterschiedlicher Ränge initiiert. Wenn sie eines der aufgeführten Elemente für wichtig halten, können wir darüber sprechen, mit der Planung der notwendigen Veränderungen zu beginnen. Die nächste Voraussetzung für den Erfolg der Veränderungen: - Schaffung einer klaren Zukunftsvision für die Menschen, damit sie verstehen, wie ihr Leben aussehen wird Die Mission muss den Mitarbeitern des Unternehmens klar und deutlich vermittelt werden, um jedem seinen persönlichen Beitrag zur gemeinsamen Sache zu zeigen. Dies ist für die Einheit des Teams und die Konzentration der Anstrengungen notwendig. Ohne die richtige Vision können Transformationsbemühungen leicht in eine Reihe verwirrender, inkompatibler und zeitaufwändiger Projekte zerfallen. Aber es sollte beachtet werden, dass ein noch größeres Übel als der Mangel an Vision seine Profanierung sein kann, wenn, in den Worten von John Kotter, „alles darauf hinausläuft, primitive Werbeslogans zu schreiben, die dazu bestimmt sind, auf Autostoßstangen angebracht zu werden, etwa „verbraucherorientiert“. „zyklische“ Organisation oder „umstrukturierte Organisation“. Diese Plattitüden provozieren Spott und führen zu tiefem Zynismus und Entfremdung.“ Am häufigsten entsteht diese Situation, wenn die Erstellung eines Leitbilds einfach eine Modeerscheinung oder eine Reaktion auf kurzfristige Wettbewerbsherausforderungen war. Solange es kein klares und eindeutiges Verständnis für das Ziel gibt, zu dem die Organisation geführt werden muss, sollte die Transformation gar nicht erst beginnen. Es ist besser, es überhaupt nicht voranzutreiben, als die Menschen dazu zu zwingen, auf ein illusorisches oder zunächst falsches Ziel zuzugehen. In Wirklichkeit wird das Ziel durch die Grundwerte des Unternehmens vorgegeben, daher wird bei der Festlegung eines neuen Ziels darauf geachtet, Man sollte das bestehende Wertesystem berücksichtigen. Andernfalls kann eine negative Reaktion auf die Reformen diese nicht nur stoppen, sondern auch zum Zusammenbruch des Unternehmens führen. Donald N. Sull im Buch „Revival of the Fittest. „Warum gute Unternehmen schlecht werden und wie großartige Manager sie neu gestalten“ gibt viele traurige Beispiele. Er glaubt, dass der faktische Zusammenbruch von Arthur Andersen auch das Ergebnis einer Transformation war, die im Widerspruch zu traditionellen Werten stand. Arthur Andersen gründete einst ein Unternehmen, dessen Name als Synonym für das Konzept der „professionellen Integrität“ galt... Das Unternehmen entwickelte sich zu einem der größten seiner Branche. Es ist anzumerken, dass sein Ruf weitgehend auf der finanziellen einwandfreien Qualität seiner Partner beruhte. Und dann wurde die „2X“-Regel eingeführt, nach der „Prüfungspartner doppelt so viel Einnahmen aus anderen Arten von Dienstleistungen erwirtschaften mussten wie aus der Hauptprüfungstätigkeit“. Dies führte dazu, dass das Unternehmen in eine Reihe großer Finanzskandale verwickelt wurde (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation und Enron), weil die ursprünglichen Prinzipien der Integrität und Unabhängigkeit verletzt wurden. Nehmen wir an, dass die Unternehmensleitung eine Idee hat Richtung gehen, und dies steht nicht im Widerspruch zu den Grundwerten des Unternehmens. Wenn die Mitarbeiter gleichzeitig nicht über Pläne für eine glänzende Zukunft des Unternehmens informiert sind, bricht die Kommunikation zwischen ihnen und dem Management zusammen. Und ohne Kommunikation bedeutet keine Vision etwas. Wir können sagen, dass die entscheidende Rolle nicht einmal gespielt wirddie Vision selbst, sondern wie sie den Mitarbeitern kommuniziert wird. Es gibt einige Gesetze zum „Fixieren“ einer Vision. Es muss in Form und Inhalt klar und verständlich sein, eine positive Ladung haben, motivierend sein und zum Handeln anregen. Die Herausforderung liegt nicht nur in der Schaffung der „richtigen“ Vision, sondern auch in der Einhaltung der gesamten Kommunikationsstrategie. Schlechte und/oder unzureichende Botschaften sind einer der Hauptgründe, die Experten für das Scheitern von Veränderungsversuchen und die Rolle der Kommunikation nennen im Veränderungsprozess wird nicht nur von Experten, sondern auch von ihren Kunden anerkannt. Beispielsweise hat die Wyatt Company leitende Angestellte von 531 Unternehmen, die kürzlich große Sanierungsmaßnahmen durchlaufen hatten, gebeten, einen einzelnen Faktor zu nennen, den sie bei ihren Sanierungsbemühungen ändern würden. Die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte sagte, sie würden gerne die Art und Weise ändern, wie sie ihren Mitarbeitern die Veränderung mitteilen. Was ist also das Geheimnis einer erfolgreichen Kommunikation? Kotter rät: Halten Sie Ihre Botschaft einfach und zugänglich; Metaphern, Analogien und Beispiele verwenden; abwechslungsreichere Besprechungen abhalten, mündliche Kommunikation nutzen; wiederholen, wiederholen, wiederholen; mit gutem Beispiel vorangehen; offen über wahrgenommene Ungereimtheiten sprechen; Hören Sie anderen zu und bringen Sie sie dazu, auf sich selbst zu hören. William Pasmore fügt hinzu, dass ein Großteil des Kommunikationsaufwands mit Mitarbeiterschulungen kombiniert werden kann. Wenn Sie möchten, dass sie die Notwendigkeit einer Veränderung verstehen und sich den Transformationsprozess selbst vorstellen können, sollten Sie darauf achten, was die Mitarbeiter über das Unternehmen wissen müssen, um die Informationen zu erhalten, über die die Führungskräfte verfügen. Sie müssen Kapitalflussrechnungen, Gewinn- und Verlustrechnungen und Bilanzen verstehen; kennen die Faktoren, deren Einfluss die Indikatoren in Berichten und Bilanzen erhöht oder verringert; die wahre Bedeutung der Zahlen verstehen und ein klares Verständnis der aktuellen Position des Unternehmens im Vergleich zur Vergangenheit und seiner Position im Verhältnis zu Wettbewerbern haben. Die Mitarbeiter müssen ein Verständnis für die Bedrohungen haben, denen die Organisation ausgesetzt ist, und wie sie diesen Bedrohungen begegnen können, einschließlich einer Verständnis für die Bedeutung bestimmter Pläne. Darüber hinaus sollten die Menschen darüber informiert werden, welche weiteren Handlungsoptionen vor der Entscheidung für einen bestimmten Kurs in Betracht gezogen wurden, welche Kriterien zur Entscheidungsfindung herangezogen wurden, die Grenzen des akzeptablen Risikos und die Folgen falscher Entscheidungen. Die Menschen sollten die Erwartungen der Verbraucher kennen und wissen, wie sie diese Erwartungen am besten erfüllen können. Den Mitarbeitern sollten grundlegende Kenntnisse über die Weltwirtschaft, die Kosten der Geschäftstätigkeit und die Kosten der Leistungspakete vermittelt werden und Dienstleistungen, wie es funktioniert und warum mögliche technische Alternativen auf diese Weise und nicht anders dargestellt werden. Es ist notwendig, den Menschen soziale Kommunikationsfähigkeiten zu vermitteln, die Fähigkeit, Konflikte zu lösen, anderen zuzuhören und in der Lage zu sein, öffentlich zu sprechen. Wenn alles so offen wie möglich gemacht wird, kann eine skeptische und misstrauische Haltung der Mitarbeiter gegenüber dem Veränderungsprozess vermieden werden. Um Ängste und Widerstände gegenüber Veränderungen abzubauen, sollte man bei der Umsetzung von Veränderungen eines der offensichtlichsten und wichtigsten Postulate berücksichtigen: Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung ist natürlich nichts Neues ist seit langem ein wirksames Mittel und ein Schlüsselelement zur Umsetzung von Veränderungen sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene. Typischerweise werden Veränderungen von einer Initiativgruppe durchgeführt. Und die meisten mittleren Manager, Arbeiter und Angestellten bleiben praktisch außerhalb des Planungsprozesses. Und wenn Umstrukturierungsvorschläge bekannt gegeben werden, wollen die Mitarbeiter nicht dorthin gehen, wo sie sindDas Projektteam ruft an. Warum sollten sie das wollen? Menschen aus dem Projektteam beteiligten sich kreativ an dem Prozess und wurden nach Pasmores Definition zu aktiven Bürgern des Unternehmens, Anhängern des Wandels. Aber alle anderen – mittlere Führungskräfte, andere Mitarbeiter – blieben außerhalb des Prozesses. Im Wesentlichen müssen wir alle – von oben bis unten – drei Tage lang zusammenbringen und alle in den Prozess des revolutionären Wandels einbeziehen. Manche Management-Gurus bezeichnen dies als strategischen Wandel in Echtzeit, andere als Konferenzen zur Zukunftsforschung. Der Kern dieser Maßnahmen besteht darin, alle Mitarbeiter gleichzeitig in den Entscheidungsprozess über Veränderungen einzubeziehen. Marvin R. Weisbord beschreibt dies als kollektive Planung, bei der sich alle auf die Lösung unmittelbarer Probleme konzentrieren. Mariott, 3M, Ford und viele andere haben in ihrer Praxis auf solche Konferenzen zurückgegriffen. Und das sind wirklich Großveranstaltungen. An einem solchen Treffen bei Ford im Jahr 1994 waren beispielsweise alle 2.200 Arbeiter des Montagewerks Dirnborn beteiligt. Die auf solchen Konferenzen gelösten Themen beziehen sich auf die großen Probleme des Unternehmens und die Notwendigkeit, bestimmte Veränderungen vorzunehmen, um in der Zukunft erfolgreich zu sein. Tatsächlich werden die Arbeitnehmer auf die Notwendigkeit einer Veränderung, die Definition einer gemeinsamen Zukunft und die Verpflichtung hingewiesen, bestimmte Schritte zur Umsetzung des entwickelten Plans zu unternehmen: die Umsetzung der Veränderungen selbst. Der wirtschaftliche Erfolg solcher Maßnahmen ist schwer zu berechnen, da die Aktivitäten der gesamten Organisation vorübergehend lahmgelegt sind, aber diese Methode hat bei westlichen Experten erstaunliches Engagement gefunden. Dies erklärt sich aus den ganz spezifischen Vorteilen solcher Konferenzen, der gleichzeitigen Erfüllung von vier Bedingungen für erfolgreiche Veränderungen: maximale Sensibilisierung der Mitarbeiter; ihr maximales Engagement; Integrität und Synchronisierung von Änderungen; positive Ergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus erfolgen Veränderungen schneller und werden von den Mitarbeitern als Teil ihrer täglichen Aktivitäten wahrgenommen. Offensichtlich ist es nicht immer möglich, alle Mitarbeiter in die Diskussion über Änderungen einzubeziehen: Zeit- und Materialkosten können diese Aufgabe einfach unrealistisch machen. In diesem Fall sollten Sie mit möglichst vielen Menschen zusammenarbeiten, Initiativgruppen bilden, eine Art „Schwerpunkt“ für die weitere Gestaltung des Informationsraums. Es reicht aus, wenn die Inspiration 7–10 % der Menschen erreicht (natürlich diejenigen, deren Meinungen berücksichtigt werden), dann besteht Hoffnung auf eine erfolgreiche Umsetzung der geplanten Veränderungen. Das Top-Management muss einbezogen werden, denn die Bereitschaft aller Mitarbeiter, ihnen zu folgen, hängt davon ab, wie engagiert sich die Führungskräfte für neue Ziele einsetzen. Wie Kotter zeigt, ist eine Voraussetzung für den Erfolg die Anwesenheit einer Führungskraft an der Spitze des Unternehmens, die folgende Eigenschaften mitbringt: visionäres Denken; ein Gefühl der Veränderung; der Mut, bereits festgelegte Ziele zu ändern; die Fähigkeit, sich inspirieren zu lassen und andere zu ermutigen; strahlt Wärme und Menschlichkeit aus. Um den Wandel erfolgreich zu gestalten, bilden Sie eine starke, engagierte Koalition mit der obersten Führung als Teil davon. Ohne eine Führungskraft sind Veränderungen nicht möglich, aber eine Führungskraft allein ist nicht in der Lage, große organisatorische Veränderungen durchzuführen. Er braucht ein Unterstützungsteam – Top- und mittlere Manager, hochqualifizierte technische Spezialisten, gute Administratoren und informelle Führungskräfte. John Kotter und David Conner fassen die Merkmale einer solchen Koalition zusammen. Um eine Veränderung zu legitimieren und den Widerstand derjenigen zu überwinden, die ihre Umsetzung blockieren könnten, muss eine ausreichende Anzahl von Schlüsselpersonen in der Organisation die Veränderung aktiv unterstützen. Die Mitglieder der Regierungskoalition müssen eine akute Unzufriedenheit mit dem Status quo teilen. Es muss Einigkeit unter den Menschen herrschen, die Veränderungen befürwortenVision der Zukunft Damit das Support-Team fundierte und rationale Entscheidungen treffen kann, muss es Personen umfassen, die die unterschiedlichen Standpunkte innerhalb der Organisation vertreten. Mitglieder des Support-Teams müssen einen guten Ruf im Unternehmen haben und Autorität haben, damit die Mitarbeiter auf ihre Meinung hören. Die Koalition der Change-Unterstützer muss auch die wichtigsten Ressourcen (Zeit, Geld, Personal) kontrollieren, die für den Erfolg notwendig sind Als System von Belohnungen und Bestrafungen in der Organisation müssen Sie bereit sein, beides zu nutzen, um die Verhaltensänderungen herbeizuführen, die erforderlich sind, um Veränderungen herbeizuführen Wer wird durch den Wandel die öffentliche Unterstützung für den Wandel sowohl in Worten als auch in Taten verlieren? Sie müssen sich mit einflussreichen Einzelpersonen und Gruppen treffen und ihr Engagement für Veränderungen zum Ausdruck bringen, indem sie sich dazu verpflichten, „das lange Rennen zu laufen“. Sie müssen verstehen, dass Veränderungen Zeit und Opfer erfordern und dass kurzfristige Maßnahmen, die im Widerspruch zu den langfristigen Zielen des Wandels stehen, abgelehnt werden müssen. Aus wem sollte diese Koalition bestehen? Kotter glaubt, dass „eine Koalition nur aus Managern – selbst wenn es erstklassige Manager und hervorragende Leute sind – viele Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt.“ Es ist auch gefährlich, ein Team nur aus charismatischen, visionären Führungskräften zusammenzustellen: Sie können „den Boden unter den Füßen verlieren“. Natürlich sollten Teams sowohl Visionäre als auch Manager haben, die sich gegenseitig in ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten respektieren. Und all dies wird durch die Vision der Geschäftsleitung „beleuchtet“. Das ist ideal. Aber es ist ein anzustrebendes Ideal. Und um dem Ideal näher zu kommen, ist es notwendig, Bedingung D der Formel für erfolgreiche Veränderungen zu erfüllen: echte Arbeitsergebnisse und Erfolge in den frühen Phasen des Veränderungsprozesses Programme beginnen mit offensichtlichen, greifbaren praktischen Ergebnissen, und je früher sie auftreten, desto besser. Jon R. Katzenbach, Direktor des Beratungsunternehmens McKinsey & Company und einer der Autoren des Buches „Real Change Leaders“, schreibt, dass eines der Hauptprobleme von Veränderungsprogrammen die vage oder ungenaue Formulierung von Zielen sei. Allzu oft wird der Erfolg organisatorischer Bemühungen anhand von Kennzahlen wie der Anzahl der mobilisierten Teams, der Anzahl der generierten Ideen usw. gemessen. Dies ist völlig falsch. „Die Ziele des Programms können keine Aktionen sein. „Ziele sollten die Leistung des Unternehmens für seine Kunden, Mitarbeiter oder Aktionäre sein“, sagt Katzenbach. Pasmore betont, dass Ergebnisse sichtbar sein müssen: „Bei der Veränderung einer Organisation geht es in erster Linie darum, ihre Effektivität zu verbessern. Je sichtbarer der Zusammenhang zwischen dem, was wir tun, und den Ergebnissen, desto mehr Energie, je mehr Engagement, desto mehr Begeisterung werden wir im Veränderungsprozess hervorrufen. Wenn der Zusammenhang zwischen Anstrengung und Ergebnis vage und nicht offensichtlich ist, dann werden wir am Ende sicherlich auf Widerstand, Apathie oder die Unterstützung verrückter Randgruppen stoßen, also auf etwas stoßen, das wir überhaupt nicht brauchen. Stattdessen sollten wir uns das Ziel setzen, die Effizienz zu verbessern. Und dann alles ändern, was geändert werden muss, um dieses Ergebnis zu erreichen.“ Wenn in einem kleinen Unternehmen Änderungen vorgenommen werden, kann man natürlich nicht lange auf Ergebnisse warten: Der gewünschte Zeitraum beträgt etwa 6 Monate. „Die meisten Menschen“, sagt Kotter, „werden keine lange Wanderung unternehmen, bis sie innerhalb von 6 bis 18 Monaten überzeugende Beweise dafür sehen, dass die Reise die erwarteten Ergebnisse bringt.“ Ohne schnellen Erfolg werden zu viele Arbeiter aufgeben und sich dem aktiven Widerstand anschließen.“ Schnelle Erfolge unterstützen den Veränderungsprozess enorm. Sie liefern zum Beispiel den Beweis, dass etwas wert istopfern; Belohnen Sie Anhänger des Wandels, lassen Sie sie eine Weile entspannen und Erfolge feiern; Überprüfen Sie die Realisierbarkeit der langfristigen Vision und schlagen Sie vor, wie diese angepasst werden kann. die Positionen der Gegner des Wandels untergraben; dabei helfen, die Unterstützung des Managements für Veränderungen aufrechtzuerhalten; Erhöhen Sie die Trägheit der durchgeführten Veränderung und ziehen Sie Neutrale in die Zahl ihrer Unterstützer. Die schnellen Ergebnisse sind sehr überzeugend. Kotter nennt mehrere Beispiele dafür, was er für gute schnelle Erfolge hält: „Wenn ein Turnaround verspricht, dass die erste Kostensenkung innerhalb von zwölf Monaten eintreten wird und dies innerhalb des prognostizierten Zeitrahmens geschieht, ist es ein Erfolg.“ Wenn eine Reorganisation die erste Phase des neuen Produktentwicklungszyklus von zehn auf drei Monate verkürzt, ist das ein Erfolg. Wenn die schnelle Akquisition und schnelle Integration eines neu erworbenen Unternehmens so gut gelingt, dass Business Week einen Artikel veröffentlicht, der es lobt, ist das ein Erfolg.“ Nur Donald Sall warnt vor der Erfolgsfalle, die dazu führt, dass Unternehmen träge werden. Als Beispiel nennt er die gescheiterte Transformation von Compaq Computer. Es scheint, dass sie alles richtig gemacht haben: Sie haben das Konzept der Transformation mit konkreten geplanten Zielen und festen Versprechen, diese zu erfüllen, gefestigt und durch entschlossenes Handeln untermauert. Es gab sogar gute Ergebnisse, die quantitativ messbar waren. Doch dann wurde die „quantitative“ Mentalität zu einer Falle, aus der das Unternehmen nicht mehr entkommen konnte. Spezifische Ergebnisse und der Wettlauf um den „strategischen“ Konkurrenten Dell ermöglichten es IBM nicht, eine neue Strategie der Konzentration auf Systemlösungen zu erkennen, was wiederum der Grund für die Niederlage des Unternehmens war lokale Veränderungen. Und Organisationen bestehen aus voneinander abhängigen Teilen, die in ihrer Komplexität und Vernetzung tatsächlich an einen lebenden Organismus erinnern. Daher ist es sehr schwierig, lokale Änderungen vorzunehmen. Selbst wenn dies geschieht, ist es unwahrscheinlich, dass solche Änderungen produktiv sein werden. Wenn sich in einer Organisation etwas ändert, muss sich irgendwann fast alles ändern. Wie Peter Senge sagt: „Organisationsprobleme liegen irgendwo zwischen Umwelt- und Personalproblemen. Warum betrachten wir unsere Organisationen als starre Strukturen und nicht als Gemeinschaften? Ich denke seit über 25 Jahren darüber nach und bin zu dem Schluss gekommen, dass wir erkennen müssen, dass wir Teil der Natur und untrennbar mit ihr verbunden sind. Schauen Sie zurück und denken Sie darüber nach, warum die meisten Reformversuche scheiterten? Hier ist die wahrscheinlichste Erklärung: Unternehmen sind tatsächlich lebende Organismen, keine Maschinen.“ Wenn Sie diese Sichtweise akzeptieren, wird die Planung von Änderungen viel einfacher. In jedem Fall zeigt die Praxis, dass auch erhebliche Verbesserungen in einem einzelnen Bereich, wenn ihr weiterer Ausbau nicht erfolgt, langfristig nicht zu einer Verbesserung, sondern zu einer Verschlechterung der Gesamtleistung führen. Änderungen sollten ganzheitlich erfolgen und möglichst durchgeführt werden synchron aus. Es besteht ein wachsender Konsens darüber, dass große, komplexe Veränderungen leichter zu erreichen sind als kleine, schrittweise Veränderungen. Dies ist beispielsweise die Meinung von Richard Farson, Autor des Buches „Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership“ und James Champy, Autor des Buches „Reengineering Management: The Mandate for New Leadership“ („Management Reengineering: the Auftrag einer neuen Führung"). Beide Experten beharren darauf, dass „je größer das Ausmaß der Veränderung, desto größer die Erfolgsaussichten.“ Ciampi argumentiert, dass es unweigerlich zu sehr gravierenden Problemen mit der Unternehmenskultur des Unternehmens, insbesondere mit seinem Führungsstil, kommen werde, wenn eine Organisation tiefgreifende Veränderungen durchführe. Es sind diese mit der Führung eines Unternehmens verbundenen Probleme, die in vielen Fällen schrittweise Veränderungen nahezu unmöglich machen.