Od autora: Artykuł ukazał się w czasopiśmie „Profession Director” w 2009 roku. Każdy zna to cudowne powiedzenie: „Stąpanie po tej samej grabi”. Istnieją historie i anegdoty o takich „napastnikach”. Jak wiadomo, prawdziwy humor wie, jak wyśmiewać to, co dla wielu jest istotne, ale rób to w taki sposób, aby nie wszyscy zauważyli, że śmieją się z siebie. Być może wszyscy w ten czy inny sposób wkroczyliśmy na tę samą prowizję , pytanie brzmi z jaką częstotliwością. Niektórzy zauważają w swoim życiu powtarzające się zdarzenia, inni ich nie dostrzegają i nie chcą porzucić utartego schematu postępowania, nawet jeśli cały otaczający ich świat krzyczy o jego nieskuteczności. Jak powiedział John Peri Barlow, współzałożyciel Electronic Frontier Foundation i najbardziej znany jako autor tekstów modnej grupy muzycznej Grateful Dead, człowiek rzadko popełnia błędy dwa razy – zwykle trzy razy lub więcej. Dlaczego ludzie wybierają „ulubione”. błędy? Powodów jest wiele i istnieją one na różnych poziomach ludzkiej psychiki, z których najgłębszym są przekonania. W wielu przypadkach przekonania jako takie nie są rozpoznawane, ponieważ są ich częścią światopoglądu i są traktowane jako coś oczywistego. Dlatego wpływają na los, nawet jeśli nie odpowiadają rzeczywistości. Człowiek może mieć genialny intelekt, ale wiara w swoją niezdolność do skutecznego myślenia uniemożliwia mu odkrycie własnych talentów. Skąd się biorą takie przekonania? Opierają się na kulturze, w której człowiek się wychował, na systemie wartości, jaki przekazali mu rodzice. W rodzinie panowało na przykład przekonanie, że nikomu nie można ufać. Może nie zostało to powiedziane na głos, ale znalazło wyraz w czynach: braku zaufania rodziców do siebie nawzajem, do swoich dzieci, do przyjaciół. Dziecko wychowane w takiej atmosferze, gdy dorośnie i otworzy własną firmę, raczej nie zaufa swoim podwładnym czy partnerom, nawet jeśli wpłynie to negatywnie na efektywność firmy. Nieufność powoduje irytację i zmniejsza motywację podwładnych, ale sam menadżer widzi to, co się dzieje z zupełnie innej strony: każdy chce go oszukać, dlatego trzeba jeszcze bardziej rygorystycznie kontrolować sytuację. Oczywiście istnieje wyjście i można przemyśleć to, co się dzieje, ale będzie to wymagało dużego wysiłku. Inny przykład: problem dominacji. W kręgu kulturowym, w którym człowiek dorastał i kształtował się, panowała wiara w siłę silnego, w jego prawo do tłumienia słabych. Dennis Postle, znany brytyjski psycholog, twórca programów szkoleniowych z zakresu samoanalizy i rozwoju osobistego, zauważa, że ​​jest to dość powszechne przekonanie, uważane za naturalne dla rasy ludzkiej. W jakich strukturach człowiek mógłby ją „wchłonąć”? W rodzinie, w której ojca uważano za uprzywilejowanego, a żona i dzieci miały mniejsze prawo do własnego zdania i szacunku; w przedszkolu, szkole czy w wojsku. W rezultacie osoba chcąca zostać menadżerem może nieświadomie dążyć do dominacji, tłumienia innych i próbować zająć miejsce tych, którzy ją kiedyś tłumili. A ponieważ w biznesie zadaniem menedżera jest stworzenie funkcjonującego systemu (zarówno w produkcji i marketingu produktów, jak i w hierarchii między pracownikami), relacje tłumienia mogą prowadzić do odchodzenia wartościowych specjalistów, zakłócać organizację pracy i zmuszać dyrektora do regularnego popełniania błędów w zachowaniu wobec podwładnych. Przyzwyczajenie jest drugą naturą. Inne powody, które zmuszają Cię do nadepnięcia na tę samą grabie, to ustalone reakcje behawioralne. Zdarza się, że ktoś robi coś w ten sam, choć nieefektywny sposób, po prostu dlatego, że jest przyzwyczajony do takiego działania. Często używamy wyuczonych zachowań, które kiedyś mogły doprowadzić do sukcesu. Schemat ten opisuje prawo Thorndike’a, jednego z twórców behawioryzmu – kierunku w psychologii badającego zachowanie. Kiedy nie jesteśmy w stanie przeanalizować przyczyn danej sytuacji, postępujemy według poniższegozasada: jeśli któreś z naszych poprzednich działań zakończyło się sukcesem, powtarzamy je. Jeśli skutki będą niekorzystne, spróbujemy czegoś innego. W ten sposób rozwiązania, które kiedyś się sprawdziły, będą mogły być ponownie wykorzystane. Typowym przykładem jest „naprawa” telewizora. Jeśli migotanie ekranu ustało raz po mocnym uderzeniu w obudowę, będziesz to robić za każdym razem. Jeśli po uderzeniu zakłócenia nie ustaną, w przyszłości mniej prawdopodobne będzie, że spróbujesz rozwiązać ten problem pięścią. W przypadku telewizora wszystko jest proste, wynik jest widoczny natychmiast - działanie albo pomogło, albo pomogło nie. W życiu wydarzenia toczą się znacznie wolniej i jeśli dane rozwiązanie pomogło uporać się z problemem ostatnim razem, to metoda, która Ci się podobała, niekoniecznie sprawdzi się po przeniesieniu na inną, nawet podobną sytuację. Osoba nie zawsze jest gotowa widzieć przyszłość za bieżącymi sprawami, dlatego postępuje stereotypowo. Pisze o tym słynny psycholog z Bambergu Dietrich Dörner w swojej książce „Logika porażki”. Powtarzanie błędów wynikających z podążania za nawykowymi wzorami jest wyraźnie widoczne w dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie: to, co zaowocowało w ZSRR, nagle stało się całkowicie nieskuteczne. , ale wiele osób przez długi czas kontynuowało i nadal postępuje według starych standardów. Być może powtarzają się błędne działania, ponieważ wielu z nas nie jest skłonnych do analizowania swoich działań. W takim przypadku możesz nadepnąć na tę samą grabię ​​nieskończoną liczbę razy. Dobra wiadomość jest taka, że ​​u większości ludzi świadomie nieudane zachowanie jest stopniowo zastępowane bardziej skutecznymi. Jednak w czasie, gdy menedżer zmienia taktykę, niewłaściwe działania mogą mieć fatalne konsekwencje dla firmy. Zdarza się, że nawyki z czasem stają się drugą naturą, której człowiek trzyma się bez względu na wszystko. Często przekonania stają się irracjonalne, pozbawiając nas możliwości krytykowania siebie czy przeżywania wątpliwości. Czy jeśli za to, co się stało, winę ponosi zły los, to czy można rzucać oskarżenia przeciwko sobie? „Uczmy się na błędach innych” – sugeruje Leszek Kumor – „własny repertuar jest zbyt monotonny”. Wzorce emocjonalne Kolejna przyczyna powtarzania się zdarzeń leży w sferze emocjonalnej. Przykładem może być uporczywa niemożność wypowiadania się w obecności osób o wyższym statusie. Być może ta sama osoba staje na wysokości zadania, wygłaszając przemówienie przed rówieśnikami, a jednocześnie nie radzi sobie z osobami na wyższym szczeblu, mimo długich przygotowań i zrozumienia swoich wcześniejszych błędów. Dlaczego tak się dzieje? Zdarzeniu przypisuje się określoną reakcję emocjonalną, która, gdy już nastąpi, jest następnie wyzwalana automatycznie, często uniemożliwiając zastosowanie wyuczonych technik w celu bardziej skutecznego zachowania. Siła emocji wpływa bezpośrednio na możliwość jej utrwalenia i powtórzenia. Takie sytuacje można scharakteryzować zwykłym, codziennym wyrażeniem: „Nie mogłem się powstrzymać”. Proszę zwrócić uwagę na to, co zawiera się w tym zdaniu: dana osoba wiedziała, że ​​jego działania doprowadzą do katastrofalnego skutku, ale zachowała się w ten sposób. Powodem jest to, że emocje, które pojawiają się w podobnych przypadkach, zwyciężyły nad racjonalnym myśleniem i umiejętnością panowania nad sobą. Dlaczego niektórym ludziom udaje się wygłaszać przemówienia przed podwładnymi lub równymi im statusami z łatwością i bez strachu, ale przy starszych osobach rodzi się strach, z którego wybawią Cię nawet wyuczone na pamięć teksty i ważkie argumenty na rzecz ich stanowiska? Z punktu widzenia umysłu taka reakcja jest całkowicie irracjonalna i przeszkadza w osiągnięciu celu. Strach, podobnie jak inne negatywne emocje, służy samozachowaniu. Jednak natura ludzka (zwłaszcza w jej funkcjach ochronnych) jest zawsze zbędna. Natura „nie wierzy” w postęp technologiczny, dlatego wiele sytuacji, które współczesnemu człowiekowi wydają się trudne, na poziomie biologicznym jawi się jako zagrażające życiu. Dziś człowiek ma niewielkie szanse na byciezjadane fizycznie, ale wzrosła liczba zagrożeń psychicznych, które pociągają za sobą także reakcje mające na celu ratowanie życia. Silne uczucie złości dodaje energii, która może pomóc uchronić się przed atakiem, ale może zniszczyć relacje biznesowe i zaciemnić umysł przy podejmowaniu poważnej decyzji. Szał bojowy jest niezbędny wojownikowi walczącemu wręcz, ale raczej nie pomoże komuś, kto zasiada za panelem kontrolnym i wybiera cel. Podążając za swoimi emocjami, człowiek niczym zaczarowany porusza się w kółko. Należy zauważyć, że nie tylko emocje negatywne, ale i pozytywne zmuszają do popełniania „ulubionych” błędów. Panuje powszechne przekonanie, że nie należy się cieszyć ani przechwalać, zanim zadanie nie zostanie wykonane pomyślnie: „Nie mów „gop”, dopóki nie przeskoczysz”. Takie przesądy są czasami całkiem uzasadnione, a wynika to z oceniającej funkcji emocji. Nasza percepcja zdarzeń nie zawsze jest adekwatna do tego, co się dzieje, a silne emocje ostro zawężają naszą świadomość. Będąc w stanie radości z możliwości zawarcia udanej transakcji, możesz nie zauważyć ważnych niuansów, przez co kończysz się przegraną, autor wielu bestsellerów, w tym „Bogaty ojciec, biedny ojciec”. że otrzymywanie dużych sum rodzi poczucie chciwości, pożądania, planów wielkich przejęć. To powoduje, że człowiek wydaje wszystko na raz, nie planuje przyszłości, nie szuka sposobów na mądre wykorzystanie pieniędzy i popada w długi. Ludźmi kierują pragnienia, uczucia chciwości, co pozbawia ich możliwości szerszego spojrzenia na sytuację i podejmowania bardziej kompetentnych decyzji. Zatem przyczynami popełniania „ulubionych” błędów są: ustalone wzorce zachowań emocjonalnych; Jednak zrozumienie przyczyn nie wystarczy do zmiany sytuacji - trzeba przeanalizować swoje działania i zidentyfikować te nieskuteczne. Błąd wymaga uznania i świadomości. Spójrz na małe dzieci: nawet jeśli zrobiły coś złego i doskonale to rozumieją, nie zawsze chcą się przyznać rodzicom, a tym bardziej prosić o przebaczenie. W swojej obronie zrzucają winę na swoich braci i siostry, twierdząc, że zrobili to przez przypadek. Jednak dzieci dorastają, a wraz z nimi rośnie ich status społeczny. Trzeba przyznać się do błędów różnym osobom: podwładnym, partnerom, menadżerom, ale także samemu sobie. Każda osoba w takim czy innym stopniu zależy od poczucia własnej wartości, które jest dynamiczną właściwością psychiki: sukces zwiększa poczucie własnej wartości, a negatywne informacje o sobie prowadzą do wewnętrznego dyskomfortu. Metody obrony psychologicznej, które utrzymują stabilność świata wewnętrznego, pomagają tego uniknąć. Przyznanie się do błędu może wydawać się niebezpieczne, szczególnie jeśli Twoja samoocena jest niestabilna. W tym przypadku osoba nieświadomie chroni się przed destrukcyjną informacją. Przykład: w małej firmie, która istnieje od około czterech lat, pracownicy nie zostali dłużej niż sześć miesięcy. Oprócz dyrektora i księgowego nie było żadnych stałych pracowników. Menedżer wyjaśnił to następująco: „Firma rozwija się tak szybko, że ludzie po prostu nie mogą za nią nadążać i dlatego odchodzą”. Sytuacja jest bardzo orientacyjna: ludzie często nie chcą, aby ich własne stale popełniały błędy, albo tłumaczą je zupełnie innymi powodami. Uznanie własnej nieskuteczności może być niebezpieczne dla poczucia własnej wartości, a psychologiczne mechanizmy obronne uniemożliwiają zrozumienie ważnych wzorców i rozwój. Jeśli jednak jesteś gotowy spojrzeć na sytuację z różnych stron, zaakceptuj swoje niedoskonałości i nie bój się usłyszeć oceny swojego zachowania i działań od różnych osób, łatwiej będzie Ci uniknąć ciągłego powtarzania błędów. Aby to zrobić, musisz mieć stabilną samoocenę i pewność siebie, aby z godnością przyjmować nawet niepochlebne recenzje. Na początku rozwoju nauki psychologii wierzono, że świadomość i zrozumienie z pewnością doprowadzą do zmian (przekonanie to należał do S. Freuda). Teraz jest jasne, że samo zrozumienie nie wystarczy. Okazuje się, że stale zaangażowany]