Del autor: Artículo publicado en la revista “Director”, nº 9/2008 Desde hace tiempo se sabe que depende la calidad de la gestión de una organización. no solo del poder del carisma del gerente de alto nivel, no solo de los sistemas de alfabetización de motivación y eficiencia del servicio de personal (si los hay), sino también de la calidad del trabajo de los mandos intermedios (jefes de departamento, jefes de departamento , especialistas y mentores senior y líderes). Por eso se habla del desarrollo de mandos intermedios, de la creación de un equipo de mandos intermedios, etc. Pero antes de crear y desarrollar un equipo, a menudo hay que resolver una cuestión fundamental: formar jefes de departamento de "los nuestros", o ¿Contratarlos desde afuera para la organización? Cada una de las opciones ("la suya" o "la de otra persona") tiene sus propias ventajas en las que puede confiar, así como riesgos que es importante prever si es un "insider" que trabaja en su organización y ha pasado de ser un ordinario. Una persona se convierte en jefe de departamento o jefe de especialista de departamento, ya conoce los detalles del trabajo del departamento y él mismo ha experimentado en la práctica todas las dificultades que surgen para sus futuros subordinados, por lo que es el primero en conocerlos. -mano. Tiene el mismo aparato conceptual que los empleados del departamento, es decir, habla con ellos el mismo idioma. Además, puede estar seguro de su lealtad de antemano (y, habiendo finalmente recibido el crecimiento profesional deseado, dicho empleado definitivamente intentará no "caer en la cara" frente a la gerencia, sin embargo, mirando desde el otro lado). , descubriremos rápidamente que la persona que vino de “los suyos” ya está agobiada por las relaciones existentes en el equipo y, por lo tanto, puede no tener la autoridad que es importante para un líder entre personas que han sido iguales a él durante un tiempo. largo tiempo. Es mucho más susceptible a la manipulación por parte de sus futuros subordinados (“¡¿bebiste té con nosotros/bautizaste a niños durante tantos años y ahora estás contra nosotros?!”), lo que a menudo le impide controlarlos (y, en consecuencia, controlarlos). castigarlos por errores) y, en general, garantizar la manejabilidad del departamento. Y además, uno de los mayores riesgos es que el “ex” especialista a menudo piensa en términos de un ejecutante, no de un jefe, y le resulta muy difícil adaptarse. pantano” para salir de él fácilmente y sin ayuda externa. El concepto de "propio" será más débil de antemano tanto en un equipo donde no hay líderes claros, y en términos de nivel profesional todos son aproximadamente iguales, como en un equipo con una gran cantidad de líderes que compiten ferozmente. Además, es posible que “uno de los nuestros” no pueda gestionar un departamento en el que se hayan establecido relaciones muy estrechas y amistosas entre todos. Si nombras como jefe de departamento a una persona que vino de afuera y fue contratada específicamente para este puesto, entonces tendrás experiencia gerencial, lo que significa habilidades bien desarrolladas de control, motivación, estimulación, etc. Esta también es una vista externa, que en los primeros meses (cuando la persona aún no se ha convertido completamente en parte de su sistema) a menudo da un gran salto en el rendimiento al ver errores repetidos que no son visibles desde el interior con un " mirada borrosa”, y una comprensión clara de cómo corregirlas. Y un extraño a menudo tiene sus propias ideas, ideas y técnicas, que su organización recibe como bonificación. Al mismo tiempo, un extraño ciertamente está distanciado del equipo. Hasta que comiencen a confiar en él, llevará tiempo (y a menudo mucho) y, debido a la renuencia de los empleados a compartir información importante o ayudar al "recién llegado", es posible que se produzcan grandes pérdidas incluso en los primeros días y semanas de su trabajo. en la posición. Tiene su propio lenguaje, de alguna manera diferente al lenguaje de su organización (incluso si trabajó en el mismo campo), por lo que es posible que no lo entiendan, y la sincronización de conceptos, nuevamente, lleva tiempo. También es difícil estar completamente seguro de su motivación. Después de todo, por alguna razón dejó su lugar de trabajo anterior, lo que significa que puededejarte a ti también. Y, sin tener una relación establecida con él por primera vez, se pueden ver muchas menos fluctuaciones en su trasfondo emocional y, por lo tanto, se evita una caída en la motivación. Y, por supuesto, también existe el riesgo de resentimiento por parte de él. aquellos "iniciados" que reclamaron un puesto determinado, y esto puede resultar en una "revuelta en el barco" y la falta de voluntad para aceptar un nuevo gerente. Y si, en general, el "extraño" corre el riesgo, en primer lugar, de permanecer "aislado". ” del equipo por un “gerente de sillón” que no comprende las necesidades y características de su gente y, por lo tanto, no da en el blanco con sus influencias de gestión. El concepto de “extraterrestre” fracasará cuando ya exista un líder respetado (aunque informal), a quien la mayoría quisiera ver como líder. Y también donde la atención se centra principalmente en la profesionalidad y la capacidad del gerente para hacer con sus propias manos todo lo que hacen sus empleados, o el área de trabajo del departamento es tan específica que una persona externa tardará demasiado. para estudiarlo. En organizaciones de rápido crecimiento, cuyos niveles de jerarquía se multiplican ante nuestros ojos, la opción de los "externos" puede no funcionar simplemente porque no se tiene suficiente tiempo y recursos para atraer a tantos profesionales externos, y será más fácil crear una “reserva de personal” interna. Así pues, se ha dado el primer paso. Ha identificado una dirección de acción prioritaria. Entonces debes pensar en cómo elegir tal o cual gerente. De hecho, en el proceso de selección o en las acciones preparatorias, al mismo tiempo tiene la oportunidad de asegurarse de que su elección sea correcta. O cambiar de opinión si te inclinas más por la opción “nuestra”, aquí tienes los puntos más importantes que requieren análisis: 1. La preparación de los futuros directivos que ha elegido para la gestión (la presencia de cualidades de liderazgo, la capacidad de asumir responsabilidades, planificar y controlar, la voluntad de superar las dificultades, etc.). Además de la preparación interna, expresada en la actitud positiva de estas personas (o de una persona) y la comprensión de su papel, después de todo, es fácil compensar la falta de conocimientos de gestión. Es posible practicar habilidades de gestión. Pero es casi imposible desarrollar el potencial directivo, expresado en cualidades internas, en una persona adulta y madura. Y además, no hay que confundir las ambiciones (“Quiero ser el director de todos los directores”), que muchas veces surgen de la nada, o los estereotipos. inculcado por otros (“ya tienes 38 años y todavía eres un empleado común y corriente”), con la voluntad de ser gerente.2. Actitud de las personas hacia el empleado seleccionado. Si sabes (o, al menos, sospechas) que no gusta en el equipo, recuerda que le resultará mucho más difícil convertirse en líder. Y por el contrario, si es el favorito de todos, es posible que sus colegas no lo tomen en serio como gerente, y él mismo probablemente tendrá miedo de administrar de manera planificada y firme. Es bueno que un especialista que aspira a un puesto directivo sea respetado como buen profesional y se escuche su opinión como persona.3. Relaciones en el equipo, presencia de rivalidad y varias personas dispuestas a ocupar este puesto. Prediga si, promocionando a uno “de los suyos”, corre el riesgo de perder a varios buenos profesionales que se sienten ofendidos por usted. Si hay varios candidatos, son posibles las siguientes opciones: - Designación de un directivo de nivel medio. En este caso, su tarea es transmitir a todo el equipo de la manera más completa posible los criterios por los cuales se hizo la elección a favor de esta persona en particular (para reducir el nivel de resentimiento y sospecha de amiguismo). Una de las medidas adicionales es una conversación personal con cada uno de los demás solicitantes para demostrarles su importancia para la organización y sus perspectivas de futuro (carrera, si la hubiera, o profesional - Elección del responsable (votación). En este caso, se reduce el riesgo de agravios y "disputas" internas, ya que la elección la hace el propio equipo, pero aumenta la probabilidad de que se elija al candidato más "favorito" desde el punto de vista de la actitud emocional, pero no es el mejor gerente profesional y digno - Competencia interna para ocupar el puesto. En esoEn este caso, lo principal es explicar a todos con anticipación las reglas y principios de la competencia, dar tiempo para la preparación y cubrir el desarrollo de los eventos de la competencia (para reducir el sentimiento de injusticia y, nuevamente, la aparición de de chismes sobre “charlas cruzadas”). Por supuesto, es posible que no todos los candidatos acepten participar. Por otro lado, si por alguna razón una persona cede ante una complejidad tan pequeña, ¿podrá liderar?. Además, una de las opciones relacionadas con el concurso, que permite incentivar a todos los candidatos deseables a participar, es su certificación obligatoria, a la que no se puede negar. Con el posterior nombramiento del ganador. Si su elección se inclina más hacia el “forastero”, el énfasis cambia significativamente y la atención principal debe centrarse en los siguientes puntos: 1. Emparejamiento del candidato con la “columna vertebral” del equipo en función de características demográficas. Si el equipo es grande y “variado”, este factor pierde un poco su papel; en todos los demás casos puede resultar decisivo; Será más fácil para un entrenador joven encontrar un lenguaje común con un equipo joven y uno mayor con uno mayor, y no al revés. Poner a un hombre al frente de un equipo exclusivamente femenino o a una mujer en un equipo masculino es muy peligroso. Así como poner a cargo de una persona con estudios secundarios a quienes tienen dos estudios superiores. Por lo tanto, primero, decida si hay candidatos adecuados en el mercado. Reseñas del especialista seleccionado de lugares de trabajo anteriores. Y lo principal aquí no es el nivel de su conocimiento profesional y gerencial (incluido el número de hermosos certificados), ni siquiera el amor del equipo anterior, sino el desempeño en términos de gestión. Pregúntele si logró sus objetivos y si pudo motivar al equipo a esforzarse en la dirección correcta. ¿Cómo aceptó los errores de sus subordinados y los suyos propios y fue posible corregirlos rápidamente? ¿Cuál fue la rotación de personal en el departamento? ¿Hubo conflictos graves entre subordinados o con su propia participación?3. El estilo de gestión preferido de la persona (esto quedará claro tanto por el feedback recibido como por las entrevistas con el propio candidato). El hecho es que una persona podría ser lo más efectiva posible en otros lugares de trabajo, pero, en principio, al resolver todos los problemas solo mediante discusión y votación conjuntas, simplemente no echará raíces en su organización, donde las personas están acostumbradas a una gestión más estricta. y la responsabilidad de la toma de decisiones recae únicamente en el gerente Por el contrario, su equipo, criado en tradiciones democráticas, simplemente sobrevivirá a un líder autoritario centrado únicamente en la motivación punitiva (o el líder sobrevivirá a todo el equipo, lo que tampoco contribuirá a la eficiencia). Para estudiar estos puntos, además de las entrevistas, es recomendable encomendar al futuro mando intermedio varias tareas de orientación práctica (por ejemplo, presentar un breve proyecto para motivar al departamento). Supongamos que también se ha completado el paso importante de elegir. ¿Ahora que? Es demasiado pronto para relajarse; su misión como líder aún no ha terminado. Ahora es importante ayudar a un recién llegado (al menos en este puesto, incluso si es un veterano en la institución) a comenzar a trabajar de la manera más efectiva posible en un nuevo puesto. Para ayudar a "el tuyo", puedes: De manera conjunta. discuta sus metas y objetivos inmediatos como jefe del departamento, así como indicadores mediante los cuales puedan evaluar conjuntamente su efectividad después de un período designado. Y bajo ninguna circunstancia debe comenzar invitándolo a escribir su propia descripción de trabajo y ofrecerse motivación; recuerde, lo más probable es que todavía piense como un artista. ¡Aumente sus competencias como gerente! No importa cómo se hará esto, ya sea asistiendo a seminarios de gestión o leyendo obligatoriamente literatura especializada. Su tarea es ayudar a una persona a dar este paso de gigante de un artista común a un gerente en términos de conocimientos, habilidades y, lo más importante, pensamiento. Es muy bueno si logras organizar varios..