Od autora: Zły przywódca. Skala zniszczeń powodowanych przez takich menadżerów jest niesamowita. Przejmują ogromne firmy i pozbawiają je większości wartości, tysiące ludzi tracą pracę, a inwestorzy tracą swoje inwestycje. Szkody mogą sięgać setek milionów, a nawet miliardów. Niszczycielskie skutki ich działalności można porównać do skutków klęski żywiołowej. Zły przywódca. Skala zniszczeń powodowanych przez takich menadżerów jest niesamowita. Przejmują ogromne firmy i pozbawiają je większości wartości, tysiące ludzi tracą pracę, a inwestorzy tracą swoje inwestycje. Szkody mogą sięgać setek milionów, a nawet miliardów. Niszczycielskie skutki ich działalności można porównać do skutków klęski żywiołowej. Cechy osobowe, które czynią tych przywódców autorami tak potwornych upadków, budzą jeszcze większe zainteresowanie ze względu na fakt, że cechy te w większości przypadków sąsiadują z cechami godnymi prawdziwego podziwu. Tak czy inaczej, aby mieć szansę na zniszczenie tak wielu aktywów, dana osoba musi wykazać zdolność do tworzenia tych aktywów. Prawie wszyscy „bojownicy wartości” to niezwykle inteligentni i utalentowani ludzie. Prawie zawsze emanują osobistym urokiem, któremu nie można się oprzeć. Wiedzą, jak przewodzić. Jednak w sytuacji kryzysowej ci ludzie zamieniają się w niszczycieli. Jak to się dzieje? Jaki jest sekret tej destrukcyjności? Co zaskakujące, istnieje siedem specyficznych nawyków niewiarygodnie pechowych ludzi. Prawie wszyscy dyrektorzy generalni, których firmy znajdują się na krawędzi upadku, mają pięć lub sześć z tych cech. Co jeszcze bardziej interesujące, każdy z tych nawyków reprezentuje jakość wysoko cenioną przez członków współczesnego świata biznesu. Społeczeństwo nie tylko toleruje cechy, które czynią przywódców destrukcyjnymi; zachęca i promuje te cechy. Siedem nawyków wyjątkowo pechowych ludzi. Cechy te stwarzają największe zagrożenie, gdy ujawniają się na najwyższych stanowiskach w firmie; ich obecność u innych menedżerów grozi także bardzo nieprzyjemnymi konsekwencjami dla organizacji. Rozpoznanie tych nawyków może być pierwszym krokiem w kierunku znalezienia sposobów na ich zneutralizowanie. Nawyk 1: Uwierz, że Ty i Twoja firma jesteście niezależni od okoliczności. „Poczekaj chwilę” – możesz zawołać. „Co w tym złego?” Nie chcemy, aby nasi liderzy byli energiczni i przedsiębiorczy. Czy to nie dyrektor generalny powinien przejmować inicjatywę i tworzyć nowe możliwości biznesowe, a nie tylko reagować na zmiany w swojej branży? nie tylko wyznaczać tempo rozwoju swoich rynków, ale także określać ich przyszłość?” Nie można nie zgodzić się, że to wszystko jest dobre. Należy jednak zwrócić uwagę na jedną poważną kwestię: u podstaw energii i przedsiębiorczości liderów odnoszących sukcesy leży świadomość, że nie są oni panami własnego wszechświata. Tacy przywódcy wiedzą, że niezależnie od wysokości, jaką uda im się osiągnąć, zawsze pozostają zdani na łaskę zmieniających się okoliczności. Muszą być proaktywni, ponieważ nie mogą podporządkować wszystkiego, co dzieje się ich własnej woli. Aby mieć szansę na coś więcej niż tylko chwilowy sukces, firma potrzebuje zarówno klientów, jak i dostawców, którzy będą gotowi na współpracę z nią. Oznacza to, że nawet odnosząca największe sukcesy firma musi stale przeglądać i dostosowywać swoje plany. Zapominają o tym menedżerowie, którzy mają pewność, że oni sami i firmy, którymi zarządzają, nie są uzależnieni od okoliczności. Zdecydowanie przeceniają swoją zdolność kontrolowania biegu wydarzeń, a nie doceniają roli przypadku i wpływu czynników zewnętrznych. Myślą, że mogą dyktować swoją wolę otaczającym ich osobom.Wierzą, że wszystko, co osiągnęli oni i firmy, którymi zarządzają, jest wyłącznie wynikiem ich genialnych wysiłków. Powody, dla których wielu liderów zaczyna myśleć w ten sposób, leżą w ludzkiej psychologii, której jedną z właściwości jest chęć posiadania dobrego samopoczucia panem własnego losu. Osoba musi mieć poczucie, że może wpłynąć na wydarzenia, gdy coś pójdzie nie tak. Musimy wierzyć, że zasługujemy na sukces, jeśli radzimy sobie świetnie. Jednocześnie menedżerowie firm regularnie muszą mierzyć się z okolicznościami, na które w takim czy innym stopniu nie mają wpływu; z drugiej strony, ich sukces nie zawsze jest wyłącznie ich zasługą. Pracując w ciągłym stresie, wielu menedżerów wyższego szczebla odczuwa potrzebę wiary we własną wszechmoc i zdolność kontrolowania otaczającego ich świata iluzję wszechmocy. Można spotkać wielu menedżerów wyższego szczebla, którzy mają pewność, że potrafią kontrolować czynniki decydujące o sukcesie lub porażce firmy, którą prowadzą. Tacy przywódcy żyją w iluzji własnej mocy. Nie widzą potrzeby monitorowania zmian, jakie zachodzą w otaczającym ich świecie, gdyż wierzą, że sami mogą stworzyć warunki, w jakich będzie działać ich firma. Co więcej, wierzą, że sam talent i asertywność wystarczą, aby to osiągnąć. Podobnie jak przedstawiciele kina autorskiego, zaczynają uważać się za autorów swojej firmy, czy dalej za autorów branży, w której ona działa. Swoje zadanie widzą w realizacji własnej wizji twórczej, narzuceniu swojej woli zbuntowanym partnerom i nadaniu pożądanej formy otaczającym bezwładnym formacjom. Ich zdaniem reszta pracowników firmy jest potrzebna wyłącznie do realizacji ich istniejącego pomysłu na idealną organizację. Jeśli osoba stojąca na czele firmy rzeczywiście ma w sobie pewną dozę geniuszu, istnieje duże prawdopodobieństwo, że tak się stanie będzie miał iluzję własnej wszechmocy znacznie wzrośnie. Dopiero gdy jego plan szybkiej ekspansji nie powiódł się z powodu przekroczenia kosztów, opóźnień w dostawach i niedoskonałych systemów, ostatecznie porzucił swoje nieuzasadnione ambicje. Równie często jak genialni technicy, w to samo złudzenie wpadają menedżerowie o wybitnych zdolnościach biznesowych. Tacy menedżerowie „posiadający reputację doskonałego lidera” nie zwracają uwagi na to, że nie potrafią nawiązać kontaktu z menadżerami pracującymi w firmie. Zewnętrzne przejawy wyższości. Wiara we własną wszechmoc często objawia się w sposobie, w jaki menedżer najwyższego szczebla traktuje ludzi wokół siebie. Dla liderów wierzących we własną wyższość ludzie, z którymi pracują, są jedynie narzędziami, których należy używać, materiałami, które należy kształtować lub publicznością, na której można zaprezentować własne genialne pomysły. Taki lider często ucieka się do zastraszania i poniżania słuchaczy i rozmówców, i w większości przypadków robi to całkowicie świadomie i celowo. Chce poczuć się jak olbrzym, legenda, chce budzić zachwyt i zachwyt. Najbardziej wyrafinowane natury osiągają to bez podnoszenia głosu i wykonywania demonstracyjnych gestów. Rozkoszują się kontrastem między pozorną nieistotnością swoich działań a wielkością wynikającego z nich efektu. Jednocześnie wśród liderów jest wielu, którzy stosują odwrotne podejście i wolą mówić podniesionym głosem i potrząsać dużą pałką. Niezależnie od wybranego stylu komunikacji menedżerowie przekonani o własnej wyłączności osiągają czasami znaczne wyżyny w zastraszaniu innych. Niewielu menedżerów podziela skłonność do ekscentrycznych zachowań, ale wśród najwyższych urzędników firm, które stały się ofiarami poważnych katastrof biznesowych, nie brakuje. wiele osób, którezaawansowany w umiejętności zastraszania innych. Ci ludzie nie tylko od czasu do czasu złoszczą się lub irytują; osoby te personalizują regularne wyrażanie złości i agresywne ataki jako integralną część swojego stylu zarządzania. Iluzja wyższości (firma). Menedżerowie najwyższej klasy, urzeczeni iluzją własnej wszechmocy, bardzo często też mocno wierzą, że ich firma nie ma i nie może mieć godnych konkurentów. Tacy menedżerowie uważają, że interakcja z ich firmą jest niezbędnym warunkiem istnienia dostawców i klientów. Zamiast dążyć do zapewnienia jak największej satysfakcji klienta, dyrektor generalny przekonany o wyższości swojej firmy często zachowuje się tak, jakby klient nie mógł być szczęśliwszy niż zdobycie uwagi swojej organizacji. System relacji „sprzedawca-kupujący” zostaje praktycznie wywrócony do góry nogami; powstaje sytuacja, w której kupujący niemal musi udowodnić, że jest godny produktu oferowanego przez menedżerów, którzy ulegli złudzeniu wyższości często są przekonani, że zalety ich produktu, produkt firmy czynią firmę niezniszczalną, ponieważ ich produkty są nieporównywalnie lepsze od produktów wszystkich innych firm, wierząc, że konkurencja nie jest w stanie dorównać jakością ich produktowi, w związku z czym nie można ich traktować poważnie ; a jeśli konsumenci nie widzą tej różnicy, to zadaniem przedstawicieli handlowych firmy jest ich uświadomienie. Wiara w ekskluzywność swojego produktu sprawia, że ​​tacy menedżerowie myślą, że jego unikalne właściwości pozwalają im robić, co im się podoba. Przecież mówią sobie, że tworzymy najlepszy produkt na świecie, a konsumenci nie mają innego wyboru, jak tylko zostać naszymi klientami lub zadowolić się czymś, co nie jest idealne, nawet jeśli konkurencja otwarcie rzuca wyzwanie takiej firmie i znajduje sposób na ulepszenie czegoś produkt lub zaoferować go po niższej cenie menedżerowie cierpiący na iluzję wyższości nadal wierzą, że ich firmie nie zagraża niebezpieczeństwo, ponieważ jest pod niezawodną ochroną autorytetu, jakim cieszy się w świecie biznesu. Nawyk 2: pełna identyfikacja z firmą, tracąc zdolność odróżniania interesów osobistych od korporacyjnych. Podobnie jak nawyk 1, ta cecha wydaje się na pierwszy rzut oka nieszkodliwa, a nawet przydatna. W końcu lider musi być oddany swojej firmie. Musi wziąć pod uwagę, że to, co najlepsze dla firmy, jest również najlepsze dla niego. I musi dbać o pieniądze firmy, jakby to były jego własne pieniądze. Jednak w miarę głębszego badania czynników, które przyczyniły się do pojawienia się sensacyjnych katastrof biznesowych, raz po raz odkrywaliśmy, że menedżerowie firmy. dotkniętych firm nie można winić za niewystarczającą identyfikację z własną firmą. Wręcz przeciwnie, we wszystkich tych przypadkach występowały oznaki nadmiernej identyfikacji. Jakie jest niebezpieczeństwo takiej sytuacji? W Rozdziale 2 wspomnieliśmy o niektórych problemach, które pojawiają się, gdy akcjonariusz większościowy jest jednocześnie głównym menadżerem. Zbyt duży udział daje menedżerowi zbyt dużą władzę. Kiedy dyrektor generalny posiada znaczne udziały w firmie, nikt nie jest w stanie go powstrzymać, jeśli wybierze niebezpieczną lub wątpliwą strategię. Teraz interesuje nas zupełnie inny aspekt. Nadmierna identyfikacja ze swoim towarzystwem powoduje, że pierwsza osoba zaczyna popełniać nieuzasadnione działania. Zamiast postrzegać firmę jako niezależny podmiot wymagający opieki, kurateli i ochrony, dyrektor generalny nadmiernie utożsamiający się ze swoją firmą traktuje ją jako przedłużenie własnego ja. Zmusza ją do robienia rzeczy, które mają sens w przypadku człowieka, ale nie mają sensu w przypadku organizacji. Bardzo łatwo jest wyrobić sobie taki nawyk. Szczególnie często pojawia się wśród menedżerów, którzy wierzą, że sukces firmy jestich osobiste zasługi; Istnieje zatem podstawa do twierdzenia, że ​​menedżerowie najwyższego szczebla, będący pod wpływem iluzji własnej wszechmocy, częściej niż inni wpadają w tę pułapkę. Jeśli dyrektor generalny sam założył firmę lub dołączył do niej, gdy była mała i niezauważona, i udało mu się uczynić ją ogromną i wpływową, wówczas grozi mu większe niebezpieczeństwo pomylenia osiągnięć firmy z własnymi osiągnięciami, gdy menedżerowie i ich podwładni są na równi z dyrektorem generalnym i całej organizacji, ryzykują przejście do myślenia o sklepie prywatnym. Dyrektor generalny zaczyna zachowywać się tak, jakby był właścicielem firmy, którą kieruje (nawet jeśli nie jest to prawdą) i ma prawo zrobić z tą firmą, co chce (choć na pewno nie ma takiego prawa). którzy tak myślą. Dlatego często wykorzystują firmę do realizacji swoich osobistych ambicji, pomimo daremności swoich działań w zakresie osiągania zysku. Organizując nowy projekt, tacy menedżerowie często inwestują w niego nieuzasadnione i nieuzasadnione ogromne sumy, ponieważ postęp tego projektu staje się dla nich wskaźnikiem własnych kompetencji. W takich przypadkach CEO nie jest w stanie przyznać, że projekt, który przyciągnął jego szczególną uwagę, zakończył się niepowodzeniem, ponieważ dla niego takie przyznanie się jest równoznaczne z przyznaniem się do osobistej porażki. Decyzje odzwierciedlające osobiste preferencje lidera. Kiedy menedżerowie nadmiernie utożsamiają się ze swoją firmą, mają tendencję do podejmowania decyzji w oparciu o osobiste uprzedzenia, a nie o najlepszy interes firmy. Menedżerowie wykazujący tę predyspozycję rutynowo mylą swoich osobistych wrogów z wrogami swojej firmy. Być może najbardziej uderzającą konsekwencją nadmiernego utożsamiania się z firmą, którą się kieruje, jest to, że menedżerowie wykazujący taką postawę stają się mniej wrażliwi na aktywa swojej firmy. Odważnie ryzykują cudze pieniądze nie dlatego, że te pieniądze należą do kogoś innego, ale dlatego, że z jednej strony traktują je jak swoje, a z drugiej strony zawsze są gotowi podjąć ryzyko. Bardzo często to właśnie odważne decyzje, spełniające oczekiwania ich autorów, otwierają tym osobom drogę do fotela prezesa. Otrzymawszy pełną władzę, tacy przywódcy nie są skłonni rezygnować ze stylu postępowania, który pozwolił im wyróżnić się z tłumu i wznieść się na szczyt. Niestety, takie podejście do finansów firmy jest raczej regułą niż wyjątkiem. Roztrwonili i nieodpowiedzialnie wykorzystali zasoby firmy, ale robią to, ponieważ tak właśnie zrobili z własnymi pieniędzmi. Jest to najbardziej nieprzyjemny przejaw „niepodzielności”. Kiedy menedżerowie nadmiernie utożsamiają się ze swoją firmą, rozwija się u nich tendencja do wykorzystywania funduszy korporacyjnych dla osobistych korzyści. Większość z nich początkowo nie zamierza robić niczego nielegalnego. Jednak najczęściej ta śliska droga prowadzi ich daleko. Przyzwyczajają się do odbywania podróży służbowych w atmosferze nieustannego luksusu i rozliczania wszystkich wydatków związanych z podróżą na konto firmy. Pracują tak dużo, że prawie nie mają czasu na życie osobiste. Dlatego z czasem zaczynają wierzyć, że wszystko, co robią, robią w interesie firmy, w związku z czym firma powinna za to płacić. Uważają, że wykorzystywanie środków firmowych na cele osobiste jest szczególnie uzasadnione w przypadkach, gdy chodzi o działalność charytatywną i filantropijną , które w zasadzie powinny cieszyć się wsparciem firmy. W oczach społeczeństwa te pieniądze można dobrze wydać; można wręcz powiedzieć, że ich podział jest w pewnym stopniu zgodny z interesem firmy. Z drugiej strony mamy tu do czynienia z kontrowersyjnym marnotrawieniem funduszy korporacyjnych i równie kontrowersyjnym marnowaniem czasu i wysiłkuKiedy menedżerowie najwyższego szczebla zaczną pokrywać część swoich osobistych wydatków z pieniędzy firmy, coraz trudniej będzie im odróżnić wydatki osobiste od korporacyjnych. Prowadzi to do dalszego zacierania się granic pomiędzy wizerunkiem lidera a wizerunkiem firmy. W tej sytuacji trudno się dziwić, że menedżer zaczyna mylić swoje konto z kontem firmy. Kiedy menedżerowie pracują w jednym miejscu przez dłuższy czas lub osiągają szybki rozwój swojej firmy, mogą mieć poczucie, że zarobili tak dużo. pieniędzy dla firmy, że nawet bardzo duże sumy, które wydali na siebie lub swoich bliskich, są w porównaniu z tym drobnostką. Co więcej, swoim nadmiarem zdają się udowadniać sobie, jak wspaniałe są ich usługi dla firmy, co tłumaczy się faktem, że ich zdaniem wszystkie wydatki były po prostu odzwierciedleniem ich roli w życiu firmy 3: nie wątp, że znasz odpowiedzi na wszystkie pytania. Trudno nie być pod wrażeniem widoku lidera, który niezmiennie zadziwia swoich rozmówców szybkością, z jaką potrafi skupić się na tym, co w danej chwili naprawdę ważne. Tacy liderzy zawsze wykazują się głęboką znajomością zagadnień o fundamentalnym znaczeniu. Potrafią błyskawicznie zrozumieć najtrudniejszą sytuację. A co najważniejsze, wyróżnia ich niezwykła determinacja. Przez dziesięciolecia w połączeniu tych cech uczono nas widzieć wizerunek idealnego menedżera najwyższego szczebla. Filmy, programy telewizyjne, gazety i czasopisma przedstawiają sceny dynamicznego lidera podejmującego tuzin decyzji w ciągu jednej minuty; wydając krótkie rozkazy, decyduje o losie gigantycznych korporacji; radzi sobie z kilkoma poważnymi problemami na raz i w ciągu zaledwie kilku sekund znajduje wyjście z sytuacji, która od wielu dni zajmuje umysły jego podwładnych. Prawdą jest, że na wyższych szczeblach świata biznesu można spotkać wielu ludzi, którzy spełniają te standardy lub starają się do nich zbliżyć. Pomimo różnicy temperamentu i stylu zachowania wszyscy uważają, że idealnym przywódcą jest osoba, która zna odpowiedzi na wszystkie pytania i formułuje te odpowiedzi z taką samą szybkością, z jaką inni sami formułują pytania. Problem w tym, że taki obraz idealnego menedżera najwyższego szczebla jest fałszywe. W świecie, w którym warunki rynkowe nieustannie się zmieniają i gdzie jedyną stałą czasami wydaje się niestałość i możliwość innowacji, nikt nie zawsze jest w stanie znać odpowiedzi na wszystkie pytania. Kategoryczni, niekwestionujący przywódcy poświęcają tak mało czasu na rozwiązanie problemu, że nie ma go już na zrozumienie konsekwencji ich działań. Poza tym potrzeba poczucia się „osobą, która zna wszystkie odpowiedzi” nie pozwala takiemu liderowi uczyć się i odkrywać nowych odpowiedzi. Gdy chodzi o naprawdę ważny problem, instynktownie stara się jak najszybciej podjąć ostateczną decyzję, chcąc zminimalizować okres niepewności nawet wtedy, gdy pewne wahanie wydaje się całkiem stosowne. Podwładni chętnie przyjmują taką stanowczość, ponieważ wydaje się ona uspokajająca i budząc w nich pewność siebie. Wolą podążać za przywódcą, który zna odpowiedzi na wszystkie pytania. Pomysł podążania za liderem, który nie może znać odpowiedzi na wszystkie pytania (mimo że logika podpowiada, że ​​tak właśnie jest) napawa ich prawdziwym przerażeniem wrażenie, które wywiera na ludziach zdolność błyskawicznego podejmowania ważnych decyzji i wydawania niezbędnych instrukcji Żadna branża nie jest odporna na kultywowanie w swoich szeregach dyrektora generalnego, który charakteryzuje się podobnym stylem przywództwa: szybko i zdecydowanie reaguje na pojawiające się problemy, zawsze. mając gotowe rozwiązanie dla każdegoproblemów, z jakimi borykała się jego firma – nawet jeśli nie miał pojęcia o konsekwencjach swoich decyzji. Z tego powodu każdą z tych decyzji potrafi uzasadnić, posługując się odpowiednią zasadą teorii sterowania. Wszystkich tych „wzorcowych” liderów łączy jeszcze jedno – ich umysły są otwarte jedynie na informacje będące bezpośrednią kontynuacją tego, co już wiedzą. Najbardziej niebezpiecznym skutkiem ubocznym złudzenia o własnej nieomylności jest właśnie taki styl przywództwa skutecznie tłumi wszelki sprzeciw, wypędzając wszystkich dysydentów głęboko pod ziemię. Prowadzi to do tego, że organizacja zatrzymuje się w swoim rozwoju, niezależnie od tego, czy dyrektor generalny ma rację, czy nie, w wyrażanych przez siebie ocenach. Całkowita kontrola, autokratyczny styl zarządzania. Menedżerowie, którzy wierzą, że znają odpowiedzi na wszystkie pytania, zazwyczaj podejmują ostateczne decyzje osobiście we wszelkich kwestiach związanych z działalnością kontrolowanej przez nich firmy. Jeśli, jak to często bywa w przypadku wysoce destrukcyjnych liderów, przypisują sobie sukces firmy i identyfikują się z organizacją, którą prowadzą, to jeszcze bardziej zwiększa ich pragnienie kontrolowania wszystkich i wszystkiego. Im większy stopień kontroli sprawują, tym mniej obawiają się, że ich sukces zależy od okoliczności, na które nie mają wpływu. Osobista kontrola dla takich menedżerów najwyższego szczebla jest zarówno częścią wizerunku idealnego lidera, jak i ochroną przed własną wrażliwością. Generalnie menedżerowie, którzy „znają odpowiedzi na wszystkie pytania”, nie ufają nikomu. Tylko oni sami mogą podejmować ostateczne decyzje w kwestiach, których odpowiedź nie jest oczywista na pierwszy rzut oka. W ten sposób utwierdzają swoją własność w każdym aspekcie swojej firmy. Nawyk 4: Bez wahania puszczaj każdego, kto nie zgadza się w 100% ze stanowiskiem lidera, podobnie jak inne nawyki charakterystyczne dla osób o szczególnej mocy destrukcyjnej. Nawyk 4 może wydawać się integralną częścią wizerunku idealnego lidera. Prezes nie może powstrzymać się od dbania o to, aby wizja firmy stała się ideą przewodnią, która jednoczy wszystkich członków organizacji i inspiruje ich do osiągania wyznaczonych celów. Jeśli któryś z menadżerów odejdzie od ogólnej linii i wyrazi swój sprzeciw, szef firmy czuje, że stanowi to zagrożenie dla jego wizji. Po pewnym czasie dyrektor nieuchronnie stawia niespokojnego pracownika przed wyborem: albo przyjmie oficjalny punkt widzenia, albo zrezygnuje ze stanowiska i odejdzie z firmy. W rzeczywistości taka postawa jest nie tylko niepotrzebna, ale także powoduje znaczące skutki szkodę firmie. Aby firma skutecznie wdrożyła wybraną wizję, nie wymaga całkowitej i bezwarunkowej akceptacji tej wizji przez wszystkich członków organizacji. Pozbywając się wszystkich wątpiących i dysydentów, szef firmy w dużej mierze pozbawia się szansy na korygowanie pojawiających się błędów. Nawyk 5: Bądź niestrudzonym promotorem i kreatorem wizerunku swojej firmy. Lider, który przejawia tę tendencję, staje się „„. osobą publiczną” i stale znajduje się w centrum uwagi opinii publicznej. Spędza mnóstwo czasu na różnych przedstawieniach, błyska w telewizji, udziela wywiadów dziennikarzom, a jednocześnie wykazuje niesamowity urok i opanowanie. Jego urokowi nie oprze się nikt: klienci, potencjalni klienci, pracownicy, potencjalni pracownicy i co najważniejsze inwestorzy i potencjalni inwestorzy – zaraża wszystkich swoim optymizmem i pewnością siebie, niebezpieczeństwo polega na tym, że rozkoszuje się uwagą i pieśniami pochwał prasy taki lider ryzykuje przesunięcie akcentów, w efekcie czego jego działania zarządcze okażą się powierzchowne i nieskuteczne. Zamiast osiągać realne osiągnięcia, będzie zadowolonystwarzając pozory prawdziwych osiągnięć, swoje główne wysiłki skieruje na kształtowanie i utrzymanie przychylnej opinii publicznej, a nie na zarządzanie firmą. W najcięższych przypadkach sytuacja może dojść do punktu, w którym po prostu przestaje się odróżniać jedno od drugiego. Pomyślny występ będzie dla niego równie ważny, jak wypuszczenie na rynek unikalnego produktu, otwarcie nowego oddziału czy uzyskanie dodatkowego zysku. W dużym stopniu przyczynia się do tego tendencja do oceniania sukcesu dyrektora generalnego po cenie akcji spółki, którą kieruje rozwój tego nawyku: w końcu najłatwiejszym i najszybszym sposobem na podniesienie tej ceny jest zaimponowanie dziennikarzom i inwestorom spektakularnym wykonaniem reklamy. Kiedy firma jest naprawdę innowacyjna, liderowi często trudno jest powstrzymać się od skupienia wszystkich swoich wysiłków na promowaniu nowej wizji, która określa kierunek jego firmy. Kampanie propagandowe nie tylko odwracają uwagę kadry kierowniczej od ich bieżącej pracy, ale także kreują w społeczeństwie całkowicie nierealistyczne oczekiwania wobec swoich firm. Menedżerowie, nie chcąc przyznać się do niemożności spełnienia tych oczekiwań i tym samym osłabienia swojej pozycji na rynku, wpadają w błędne koło. Przekazują innym nierealistyczny pogląd na temat wyników firmy i nie mają odwagi spowalniać swojej machiny propagandowej w obawie, że inwestorzy zaczną wątpić w możliwości firmy. Inni dyrektorzy zyskują status osoby publicznej, przekazując hojne datki i duże sumy na cele publiczne. Jeśli nie zakres działalności filantropijnej, to przechwalanie się własną hojnością w połączeniu z osobistą ekstrawagancją powinno zawsze budzić pewne podejrzenia. Nie zawracaj mi głowy drobiazgami. Spiesząc się w gąszcz public relations, tacy menedżerowie często tracą zainteresowanie bieżącymi problemami swojej firmy. Czasem ingerują w przebieg najdrobniejszych operacji, ale generalnie praktycznie nie mają kontroli nad codziennymi działaniami kierowanej przez siebie organizacji, w wielu przypadkach mają niewielkie pojęcie o tym, jak ich decyzje wpływają na procesy produkcyjne i życie zespołu. Menedżerowie mający obsesję na punkcie wizerunku nie mają czasu na zagłębianie się w szczegóły i trzymanie ręki na pulsie Raportowanie finansowe jako sposób kształtowania opinii publicznej. Kiedy praca nad wizerunkiem firmy staje się dla menedżera zadaniem nadrzędnym, kusi go, aby do kształtowania tego wizerunku wykorzystać raportowanie finansowe. Innymi słowy, zamiast traktować mądrości finansowe jako narzędzie kontroli, traktuje je jako narzędzie kształtowania opinii publicznej. W ten sposób spycha swoją firmę na śliską równinę. Takie firmy rozwijają „kreatywne” podejście do rachunkowości. Firmy, które błędnie przedstawiają swoje sprawozdania finansowe, na ogół nie próbują nikogo oszukać. Ich działania podyktowane są ogólną logiką narzuconą organizacji przez jej głównego lidera. Zgodnie z tą logiką wszystko, co robi organizacja, ma związek z jej wizerunkiem. Nawyk 6: Nie doceniaj wagi przeszkód Menedżerowie wykazujący ten nawyk często lekceważą wszelkie problemy, jakby były drobnymi trudnościami, podczas gdy w rzeczywistości w wielu przypadkach nimi są. napotkać bardzo poważne przeszkody. Urzeczeni wizją tego, co chcą osiągnąć, nie zauważają, jak trudno będzie im osiągnąć upragniony szczyt. Wydaje im się, że wszystkie czekające na nich problemy są do rozwiązania, chociaż w rzeczywistości wiele z tych problemów albo nie ma żadnego rozwiązania, albo można je rozwiązać jedynie zbyt wielkim kosztem. Czasami wydaje się, że im lepsza jest wizja dyrektora generalnego na temat tego, jak powinna wyglądać jego firma w przyszłości, tym mniej prawdopodobne jest, że dostrzeże przeszkody, które należy pokonać.Liderzy przyzwyczajeni do sukcesów szczególnie często nie doceniają wagi przeszkód. Menedżerowie, przyzwyczajeni do ciągłego rozwiązywania różnorodnych problemów technicznych, mają tendencję do niedoceniania trudności nietechnicznych i ponoszą porażkę, ponieważ zazwyczaj dobrze radzą sobie z problemami technicznymi, ale nie przykładają należytej uwagi do rozwiązywania problemów komercyjnych. Błędnie uważają problemy handlowe za błahe w porównaniu z problemami technicznymi, które zawsze udawało im się pomyślnie rozwiązać. W niektórych przypadkach nawyk traktowania wszelkich przeszkód jako drobnych trudności jest integralną częścią osobistego stylu menedżera. Charyzma i zapał pozwalają takim liderom pokonać wiele barier. Liderzy tego typu angażują ludzi w projekty, które mają na myśli, zarażają ich pewnością siebie, zmuszają do zrobienia wszystkiego, co konieczne, i mają pewność, że ci ludzie muszą poradzić sobie z pojawiającymi się trudnościami i utrzymać firmę przy życiu. Zachowując spokój w obliczu możliwych problemów, przywódcy ci wprawiają swoich podwładnych w podobny nastrój. Cała naprzód – w bezdenną otchłań. Kiedy lider w końcu zdaje sobie sprawę, że problemy, które wydawały mu się tak drobne, są w rzeczywistości całkiem poważne, często próbuje je rozwiązać, kontynuując robienie tego, co robił wcześniej, z jeszcze większą pilnością. Co skłoniło tych przywódców do tego? Dlaczego nie wstrzymali swoich działań do czasu, aż stało się jasne, czy wybrana przez nich strategia zapewnia wystarczający zwrot z zainwestowanego kapitału? Odpowiedź na te pytania tylko częściowo leży w psychologii. Niektórzy menedżerowie najwyższego szczebla absolutnie muszą mieć poczucie, że nigdy nie mylą się w kluczowych decyzjach. Powody tego są w pewnym stopniu podobne do powodów, które zmuszają takich menedżerów do uważania się za autorów sukcesu swojej firmy. Odmowa uznania własnej nieomylności, w opinii tych osób, czyni je bezbronnymi i prowadzi do osłabienia ich pozycji. Tymczasem ich podwładni, felietoniści biznesowi, inwestorzy – wszyscy chcą, aby firmą kierował ktoś, kto ma wręcz magiczną umiejętność robienia wszystkiego dobrze. Jeśli dyrektor generalny przyzna się do poważnego błędu, zawsze znajdą się ludzie gotowi zarzucić mu, że jest nieodpowiedni na jego stanowisko. Te nierealistyczne oczekiwania praktycznie odcinają drogę odwrotu menedżerom, którzy wybrali określony kierunek działania. W związku z tym, jeśli jedyną dostępną im opcją jest dalsze podążanie w wybranym kierunku, jedynym sposobem na pokonanie napotkanych przeszkód jest podwojenie, potrojenie... dziesięciokrotność już włożonych wysiłków. Zainwestowanie dodatkowych środków w realizację pierwotnej decyzji na jakiś czas uwalnia menedżerów od konieczności przyznania się, że wybrany kurs był błędny. Świeże inwestycje wprowadzają do sytuacji element nowości, który pozwala wierzyć, że kolejny wysiłek z pewnością zakończy się sukcesem. Zneutralizowanie nielicznych sceptyków odbywa się za pomocą innych nawyków dostępnych w arsenale oszałamiająco pechowych ludzi. Z każdą nową rundą takiej gry czołowemu menedżerowi coraz trudniej jest ogłosić wycofanie się lub zmianę kierunku. Skala błędu, do którego menedżer musi się przyznać, staje się w jego umyśle coraz poważniejsza. Straty finansowe, które trzeba będzie ogłosić, stają się coraz większe. Jednocześnie rozbudowa projektu z reguły oznacza także zwiększenie możliwej nagrody za jego pomyślne zakończenie. Żaden z czynników, które początkowo powodowały problem, nie został wyeliminowany, co więcej, wpływ większości z nich jedynie się nasilił. Bezpośredni uczestnik walki o wdrożenie z reguły nie zauważa, że ​​w pewnym momencie proces zaczyna nabierać tempa poza kontrolą. Taki przywódca akceptuje swój nieuzasadniony upór.